Créer de la clarté avec le navigateur de compétences

Frau Professeur Kauffeld, qu'y a-t-il de nouveau dans le diagnostic de compétence que vous avez développé et dans le navigateur de compétence associé ?

Simone Kauffeld : L'accent strict mis sur les besoins des PME. Seules les très grandes entreprises peuvent se permettre une gestion des compétences. Aujourd'hui, cependant, les moyennes et petites entreprises ont également besoin d'une vue d'ensemble de leur statut de compétences et de la possibilité de développer leurs compétences existantes en fonction des besoins. Nous en tenons compte avec notre Compétence Navi, que nous avons développée en collaboration avec des praticiens. Il permet aux PME d'introduire la gestion des compétences, car de nombreux processus administratifs associés, tels que l'évaluation d'un diagnostic de compétence, peuvent être conçus de manière efficace et économique avec le Competence-Navi. Notre Competence-Navi aide les PME à combiner un bon standard pour un démarrage rapide avec la Competence-Navi avec la flexibilité de s'adapter aux spécificités opérationnelles.

Dans le détail, quelles sont les possibilités qui s'offrent aux PME ?

Simone Kauffeld : Le plus important est peut-être qu'il leur donne un aperçu réaliste, souvent même un premier aperçu du paysage des compétences dans l'entreprise. Ils peuvent afficher graphiquement les compétences existantes de manière claire et ainsi découvrir rapidement les lacunes existantes en matière de compétences. Cela constitue le point de départ d'un développement ciblé des compétences qui tient compte des nouvelles évolutions futures et des possibilités de réponse de l'entreprise à celles-ci. Enfin et surtout, ces connaissances permettent à une entreprise de montrer à ses employés de nouvelles perspectives et de les lier ainsi à l'entreprise. La Competence-Navi apporte ainsi des réponses aux questions qui sont nécessaires à l'entreprise :

"Dans quelle mesure mon entreprise est-elle prête pour l'avenir ?

Dans quelle mesure mon entreprise est-elle prête pour l'avenir ? Quelles sont les compétences qui manquent dans mon entreprise ? Comment retenir les bonnes personnes dans l'entreprise ? Quels sont les potentiels de compétences que je n'ai peut-être pas encore découverts et qui pourraient être mieux utilisés ?

Tout cela n'affecte-t-il pas aussi une planification raisonnable de la succession ?

Simone Kauffeld : Il n'y a aucun doute là-dessus, et dans une large mesure. Le navigateur de compétences aide absolument les entreprises à préparer le départ des employés compétents et à construire des successeurs adéquats avec les mesures de développement des compétences appropriées. Ou qu'ils peuvent utiliser la Competence-Navi pour sélectionner un employé sur la base de son profil de compétences comme successeur fondamentalement adéquat et le former en conséquence en cas d'éventuelles lacunes de compétences. À cette fin, une mesure en tandem est souvent appropriée, dans laquelle le successeur assume les tâches correspondantes avec l'employé qui va bientôt partir.

Professeur Kauffeld, selon tout cela, avec la Competence Navi, vous visez à systématiser la gestion des compétences dans les PME également, en vue de leur stabilité future ?

Simone Kauffeld : Tel est notre objectif. Le développement des compétences se fait effectivement dans toutes les entreprises, mais souvent de manière aléatoire, non stratégique, non cohérente. Le risque est alors que les entreprises réagissent trop tard aux évolutions émergentes ou que les salariés soient tout simplement oubliés lorsqu'il s'agit de développer leurs compétences. Avec le navi de compétence, l'entreprise obtient une vue d'ensemble de l'"offre de compétences" de son personnel et donc de la manière dont l'ensemble de l'entreprise est positionné "en termes de compétences". Grâce à son illustration graphique, les forces et les faiblesses peuvent être identifiées tant au niveau individuel qu'au niveau de l'entreprise. S'il apparaît, par exemple, qu'il existe des niveaux de compétence particulièrement inutilisés et élevés, cela pourrait ouvrir la possibilité de réfléchir à de nouveaux domaines d'activité ou à un nouveau modèle d'entreprise. D'autre part, le développement des compétences, c'est-à-dire la planification de la formation continue, peut être abordé de manière beaucoup plus systématique et individualisée sur la base des lacunes identifiées en matière de compétences. Et ce qui n'est pas non plus à dédaigner au vu de la rapidité actuelle du développement technologique et des exigences qui en découlent, le travail avec le navigateur de compétences permet également de maintenir toujours à jour le statut de compétence de l'entreprise et de la protéger ainsi des mauvaises surprises.

Comment tout cela fonctionne-t-il en pratique ?

Simone Kauffeld : Au cœur de cette démarche se trouve un modèle de compétence. Elle décrit les exigences actuelles et futures. Comme nous avons opté pour une solution basée sur le web pour le logiciel, le diagnostic des compétences est effectué sur un PC ou un appareil terminal mobile, par exemple une tablette. L'avantage est que le logiciel ne nécessite pas d'installation locale et peut donc être facilement utilisé par des entreprises ayant plusieurs sites. Les gestionnaires ou les développeurs de personnel peuvent désormais mener des projets d'analyse des compétences. Le navigateur de compétence permet une grande liberté. Par exemple, les compétences peuvent être évaluées en une seule auto-évaluation et plusieurs évaluations par des tiers. L'invitation à un diagnostic de compétence est envoyée par e-mail par un responsable. Dans le cas d'une auto-évaluation, l'employé reçoit un e-mail avec un lien vers un questionnaire de compétence. Dès que le questionnaire est rempli, le gestionnaire reçoit une notification et l'employé est invité à remplir le questionnaire.

"Ne pas garder un oeil sur les tendances mine la force opérationnelle."

peut directement visualiser les résultats, par exemple sous la forme d'un profil de compétences. Les résultats sont automatiquement préparés graphiquement de manière à être intuitivement compréhensibles. Dans les métiers spécialisés, nous avons des partenaires solides sous la forme des chambres locales des métiers spécialisés, qui rapprochent le sujet des entreprises. Il y a également des phases d'essai pour le Competence-Navi avec les entreprises intéressées. Par ailleurs, nous sommes également heureux d'accompagner des projets pilotes.

Voyez-vous les outils que vous avez développés comme une concurrence aux mesures de formation habituelles ?

Simone Kauffeld : Non. Le navigateur de compétences donne d'abord un aperçu des compétences existantes et des lacunes en matière de compétences. Une autre question est de savoir comment les mesures de développement nécessaires ou judicieuses ainsi révélées sont ensuite prises. Cependant, le développement des compétences en milieu professionnel est dans de nombreux cas une bonne alternative aux mesures classiques de formation continue formelle. Surtout lorsqu'il s'agit de développer des compétences spécifiques à l'entreprise. Sinon, cependant, les deux approches ne sont pas en concurrence l'une avec l'autre. La formation continue classique peut être liée à l'apprentissage en cours de travail. Et pour transférer ce qui a été appris dans ces mesures de formation continue, les projets de transfert intégrés au travail, par exemple, s'y prêtent. À l'inverse, les compétences acquises sur le lieu de travail peuvent donner accès à une formation continue qui, autrement, était plutôt liée à des conditions préalables formelles.

Professeur Kauffeld, l'expérience montre que la compétence globale d'une entreprise est plus que la somme de toutes les compétences individuelles. Qu'est-ce qui fait une PME vraiment compétente et forte ?

Simone Kauffeld : Eh bien, il n'y a pas de différence entre les personnes et les entreprises : ouverture vers l'avenir, conscience de ses propres forces et faiblesses, clarté sur ses propres intentions, volonté de ne pas laisser ce qui est familier, ce qui est devenu cher, ce qui s'est ancré dans ses actions ainsi que dans le fait de laisser devenir des lunettes noires devant ses yeux et une pierre de moulin sur sa jambe. La force future est souvent assimilée à l'orientation des tendances. Il ne fait aucun doute que le fait de ne pas garder un œil sur les tendances mine la force opérationnelle. Néanmoins, ce suivi, cette observation pointue de ce qui se développe et émerge n'est qu'une condition nécessaire, mais pas encore suffisante, pour tenir bon et faire ses preuves dans le marché de demain, qui est soumis à des changements de plus en plus rapides. Une force suffisante pour l'avenir ne se développe de manière décisive qu'à partir de la capacité opérationnelle de pouvoir prendre en compte l'avenir à partir du réservoir de compétences opérationnelles, c'est-à-dire à partir d'une conscience de la compétence opérationnelle et d'une prise en charge de la compétence opérationnelle, qui protège contre les lacunes en matière de compétences et - ce qui n'est pas moins dangereux - également contre les lacunes en matière d'expérience des membres du personnel qui prennent leur retraite. Sur des marchés en évolution rapide, de tels déficits peuvent déclencher en un rien de temps un effet d'avalanche très dangereux. Surtout dans la situation actuelle du marché du travail, où le personnel qualifié est devenu si rare. Une connaissance claire de la situation des compétences de l'entreprise est une condition de base pour la réactivité de l'entreprise et la stabilité en cas de crise, en bref, pour la force de l'entreprise pour l'avenir.