"Une combinaison d'apprentissage et de formation

Personnes, processus, résultats : Ces trois éléments doivent être considérés de manière holistique lorsque l'on vise l'excellence dans les affaires. Ils constituent les piliers centraux du modèle d'excellence de l'EFQM, un outil qui soutient les entreprises sur la voie de l'amélioration continue. Lorsque les conditions économiques se détériorent, de nombreuses entreprises sont obligées de repenser leurs processus. Les entreprises d'excellence sont-elles mieux équipées pour le faire ?

M. Schmidt, qu'est-ce qu'une entreprise qui se considère comme "excellente" est de toute façon censée comprendre par "véritable" excellence commerciale ?

Siegfried Schmidt : Une entreprise qui se considère comme excellente le fait généralement sur la base de chiffres clés. Cela montre à quel point l'entreprise est performante en termes de gestion d'entreprise. Le problème, toutefois, est que les entreprises regardent surtout dans le rétroviseur et pas assez devant elles.

En d'autres termes, de nombreuses entreprises n'ont pas réellement de stratégie pour l'avenir ?

Une vision et une stratégie, mais il y a souvent un manque de compréhension commune au sein de l'entreprise. La question de savoir où aller est un sujet qui bloque souvent les entreprises. Croissance, gain d'argent, "être bon", avoir l'emplacement idéal - tout cela est bien beau, mais la question de savoir où vous voulez être dans trois ans reste souvent sans réponse. Elle se caractérise en grande partie par une culture ad hoc, mais il y a parfois un manque de connaissances sur la raison pour laquelle certaines choses sont faites et si elles contribuent réellement au succès de l'entreprise. Il y a encore beaucoup de potentiel.

Quel est le contenu essentiel de l'excellence commerciale ?

Pour moi, l'excellence commerciale a deux facettes : D'une part, il y a la combinaison de l'apprentissage et de la formation pour devenir meilleur. Le modèle permet de remettre en question les outils et structures existants et d'aller de l'avant. D'autre part, il s'agit de prendre en compte les parties prenantes internes et externes. Les employés apportent une contribution précieuse à la satisfaction des besoins des clients et à la réalisation des objectifs. Il s'agit également de développer une compréhension commune de l'excellence commerciale avec ces employés.

Tout dépend donc d'une culture d'entreprise dans laquelle tout le monde tire dans la même direction ?

Oui. Dans ce contexte, le processus d'amélioration continue doit être mentionné une fois de plus. S'il n'existe pas de culture correspondante dans l'entreprise, ce processus n'est d'aucune utilité ...

Dans quelle mesure l'intérêt pour le thème de l'excellence en entreprise est-il susceptible d'augmenter dans le contexte de la "crise du franc suisse", de la pénurie de travailleurs qualifiés, etc. Comment évaluez-vous la demande ?

Cela peut paraître extrême, mais aujourd'hui plus que jamais ! Pour beaucoup, les crises signifient : Optimiser les ressources. Mais cela ne signifie pas forcément supprimer des emplois, mais plutôt se demander : qu'est-ce qui fait réellement notre succès ? Où existe-t-il des possibilités d'accroître l'efficacité ? Le principe de cause à effet est donc également un facteur de réussite central du modèle ou de l'approche d'excellence. Si vous gérez un système de gestion - je pense que chaque entreprise en a un sous une forme ou une autre - il est temps de vérifier si les instruments existants contribuent réellement au succès. Pour rester dans l'exemple de la force du franc : Même un hôtelier qui pense à l'avenir est actuellement confronté à de grands défis, mais a déjà pris en compte le taux de change de l'euro dans sa gestion des risques. Une entreprise doit donc non seulement reconnaître à un stade précoce les risques externes et internes, tels que la pénurie de travailleurs qualifiés, mais aussi être capable d'y réagir.

Les entreprises qui appliquent le modèle d'excellence EFQM ou qui travaillent sur la base de la norme ISO 9001 ont-elles plus de chances de survivre aux crises ?

Les systèmes et modèles de gestion apportent une valeur ajoutée à l'organisation. La norme ISO 9001 comprend des normes et une description (processus) de la manière dont l'activité doit être menée à bien. Dans le cadre du modèle d'excellence de l'EFQM, il s'agit de vérifier si ces processus ou activités contribuent également à atteindre l'objectif ou le succès souhaité. L'idée de la mise en réseau est peut-être aussi un sujet qui rebute de nombreuses entreprises, car leur propre intérêt est au premier plan. Il n'est peut-être pas mauvais d'apprendre de ses concurrents...

... en coopérant ?

La coopération peut avoir un sens. Certains secteurs, comme l'hôtellerie et le secteur de la santé, l'ont reconnu. L'échange de bonnes pratiques est très demandé. En ce moment, beaucoup de choses sont de toute façon de plus en plus transparentes.

Nous avons abordé la culture de l'amélioration. Où voyez-vous le plus grand potentiel d'amélioration dans les entreprises sur la voie de l'excellence commerciale ?

Dans le principe de cause à effet. Si une entreprise investit dans la formation et le développement du personnel (cause), cela doit également se refléter dans le succès de l'entreprise (effet). Le "retour sur investissement" visible - le résultat des activités d'amélioration en tant que jalon motivant sur la voie de l'excellence commerciale - a certainement encore du potentiel.

Il y a donc trop de choses qui se font au grand jour, sans gain de ressources ?

Oui. On ne réfléchit pas assez à la mission et à une stratégie durable. Il est compréhensible que de nombreuses entreprises soient confrontées à des difficultés économiques. D'autre part, les entreprises investissent beaucoup sans demander au client si cet investissement ou cette offre répond également au besoin.

Pourquoi ça ?

C'est la dispersion, le manque de concentration sur l'essentiel dans l'agitation opérationnelle. À la fin d'une évaluation de site, il peut y avoir 50 idées et projets ou plus sur le tableau de papier. Mais l'établissement des priorités et le transfert vers les activités quotidiennes sont alors laissés de côté. Je remarque souvent qu'une entreprise préfère traiter immédiatement tous les critères du modèle. Toutefois, ma principale préoccupation lorsqu'une entreprise s'engage sur la voie de l'excellence est la suivante : que doit-elle changer pour l'entreprise ?

Examinons de plus près l'aspect pratique : quelles sont les premières mesures qu'une entreprise doit prendre pour exploiter son potentiel d'excellence dormant ?

La méthode classique consiste à procéder à une évaluation de l'emplacement ou à une auto-évaluation. Cependant, il est important que les employés soient impliqués. Il n'est pas logique que la direction se retire et "concocte" quelque chose sans l'avis des employés. Après tout, ce sont les employés qui sont proches des clients. Ce n'est qu'alors que vous pourrez créer une culture de l'excellence. C'est aussi une question de créativité et d'innovation, et c'est là que tout le monde dans l'entreprise est nécessaire.

N'y a-t-il pas un risque avec les auto-évaluations que les entreprises mettent trop de lunettes roses ?

L'honnêteté est là, dans le sens où le modèle ou la logique RADAR vous oblige à revoir et à prendre des mesures. Par exemple, si une entreprise identifie un besoin d'action dans le maintien des relations avec les clients, elle ne peut pas simplement aller réviser ses rapports financiers. Si une entreprise applique les composantes du modèle en fonction de la cible et du niveau, le succès est grand. Et il ne s'agit pas seulement d'être meilleur ou pire que les autres, mais de savoir ce que l'on veut réaliser avec l'entreprise à l'avenir.

Quelles conditions doivent être remplies ? Dans quelle mesure tout cela est-il aussi une question de leadership ?

Un leadership est certainement nécessaire. Il s'agit du courage de la transparence et de la confiance. Il y a des actionnaires qui ont des besoins, mais il y a aussi des employés qui ont des besoins. Avant de commencer le processus, vous devez réfléchir à l'identité des parties prenantes. Il s'agit aussi de savoir comment communiquer. Un prérequis culturel signifie également une langue commune. Heureusement, je vois aussi de nombreuses entreprises où l'approche de l'excellence n'est pas perçue et appliquée comme un projet, mais comme un outil permettant de s'améliorer dans les activités quotidiennes.

De quelles incitations une entreprise a-t-elle besoin pour trouver la voie de l'excellence commerciale ? Les prix sont-ils un moyen approprié ?

En Suisse, je vois en fait deux points à cet égard : d'abord, la grande diversité des labels. Il existe de nombreux prix commerciaux et industriels - presque trop au total. Le succès à la fin d'un processus d'évaluation, un prix ou une reconnaissance et le fait de pouvoir se comparer aux meilleurs pour une fois, signifient beaucoup pour de nombreuses entreprises. Cependant, un processus d'évaluation fournit avant tout un retour d'information à valeur ajoutée et rend les progrès visibles. Ainsi, le passage de l'activité quotidienne à l'excellence commerciale est un processus de développement passionnant.