Quel est le niveau de maturité des entreprises en matière de lean ?

Pour de nombreuses entreprises qui souhaitent introduire le lean management dans leur organisation, les initiatives prises s'endorment au bout d'un certain temps - avec pour conséquence de nouvelles fluctuations de la qualité et une nouvelle augmentation des déchets. L'une des raisons de cette situation est que les entreprises introduisent souvent des méthodes et des outils allégés pour créer des processus efficaces avant que la culture nécessaire n'existe dans leur organisation. Les processus d'amélioration sont par conséquent instables.

Dans ce contexte, la société de conseil Kudernatsch Consulting & Solutions de Strasslach, près de Munich, a étudié dans quelle mesure une culture de direction lean existe déjà dans les entreprises qui ont déjà lancé et/ou mis en œuvre des projets de gestion lean et quel est le niveau de maturité de leur organisation en matière de lean. La maturité de la culture lean a été évaluée par rapport aux trois niveaux :

• "Vision, stratégie, objectifs, orientation client"
• "Processus et amélioration continue"
• "Leadership et résolution de problèmes"

En ce qui concerne ces niveaux d'action, les entreprises ont été invitées à procéder à une auto-évaluation sur la base de 15 questions utilisant une échelle de 5 points, afin de déterminer dans quelle mesure leur organisation présente encore des lacunes mineures, plus importantes ou critiques (en termes de réussite) par rapport à l'état idéal qu'elles recherchent. En outre, il leur a été demandé de justifier leur évaluation dans un champ de commentaires.

732 cadres et chefs de projet (lean) d'Allemagne, d'Autriche et de Suisse ont participé à l'enquête, tous secteurs confondus. Parmi ceux-ci, un peu moins de 40 % ont évalué une entreprise ou une unité d'entreprise de 200 à 999 employés, 20 % de 1000 à 4999 employés et 7 % de plus de 5000 employés. La plupart des entreprises qui ont participé à l'étude étaient déjà assez "expérimentées en matière d'allégement". 30 % d'entre eux sont actifs dans le domaine du lean depuis 2 à 4 ans ; 32 % même depuis 5 à 9 ans.

Résultats de l'étude

Lorsqu'il s'agit de mettre en place une culture de l'allégement au sein de leur organisation, la plupart des entreprises rencontrent des problèmes plus ou moins importants aux trois niveaux d'action. Toutefois, ces problèmes sont moins graves au niveau de la "vision, de la stratégie, des objectifs, de l'orientation client". Par exemple, lorsqu'il s'agit de développer une vision claire, les entreprises ne constatent généralement que des écarts mineurs entre la cible et la situation réelle. Les lacunes ne deviennent sérieuses et importantes que lorsqu'il s'agit de poursuivre une stratégie à long terme et d'aligner les objectifs de manière cohérente. L'une des raisons de cette situation est que dans les activités opérationnelles quotidiennes, l'accent est généralement mis sur les objectifs à court terme et les objectifs à long terme sont oubliés. Les autres causes sont : Il n'y a pas de coordination cohérente des objectifs et l'orientation client est insuffisamment ancrée dans l'organisation. Les entreprises font le plus souvent état d'une "lacune critique" dans les objectifs qui doivent être coordonnés à l'échelle de l'entreprise, de haut en bas et de manière transversale.

Toutefois, les entreprises ont de plus grands problèmes au niveau des "processus et de l'amélioration continue" - en particulier lorsqu'il s'agit de la conception de processus axés sur la chaîne de valeur, de l'application du cycle PDCA et de la mise en œuvre de la gestion des ateliers. De nombreuses entreprises n'en sont qu'au début de la conception de processus axés sur les flux. Le cycle PDCA en tant que base pour la résolution structurée des problèmes et l'amélioration continue n'est pas encore établi. Certaines entreprises ont déjà commencé à gérer leurs ateliers, mais les méthodes essentielles de résolution des problèmes connexes (par exemple, rapport A3, analyses des écarts) sont encore rarement utilisées. Des normes définies sont pour la plupart en place, mais on ne comprend toujours pas qu'il ne s'agit pas d'instruments de contrôle, mais qu'ils créent la base d'une amélioration continue.

Au niveau du "leadership et de la résolution de problèmes", de nombreuses entreprises admettent également des écarts "importants" et "graves" dans les objectifs de performance. Par exemple, la plupart des entreprises n'ont pas encore une compréhension clairement définie du leadership et du comportement uniforme des dirigeants. En outre, les dirigeants ne vivent pas les valeurs de l'entreprise - telles que l'autoréflexion permanente et la volonté de changement. Une présence constante et systématique des gestionnaires sur place n'est généralement pas assurée. En outre, les managers ne se considèrent pas comme des coachs qui aident leurs employés à développer leurs compétences en matière de résolution de problèmes. Il est rare que les gestionnaires résolvent systématiquement les problèmes sur la base du cycle PDCA et d'autres méthodes de résolution de problèmes (par exemple, le rapport A3). L'une des raisons de ces déficits est la suivante : dans la sélection des cadres (subalternes), la question de savoir dans quelle mesure les candidats ont la compréhension et le comportement nécessaires en matière de leadership pour le développement et l'expansion d'une culture de l'allégement joue encore un rôle très mineur dans les affaires courantes.

Sur la base de l'auto-évaluation des entreprises, l'étude a également déterminé leur niveau de maturité de la maigreur. Cinq niveaux de maturité ont été distingués :

• Niveau de maturité 1 : L'entreprise est au début de la démarche Lean.
• Niveau de maturité 2 : Il existe encore des lacunes importantes dans l'ancrage d'un PIC et d'une culture de la maigreur.
• Niveau de maturité 3 : Il existe encore de sérieuses lacunes sur la voie d'une culture CIP et Lean.
• Niveau de maturité 4 : L'organisation est en bonne voie de se doter d'un CIP et d'une culture de l'allégement.
• Niveau de maturité 5 : L'entreprise peut être décrite comme une meilleure pratique.

La classification a montré qu'environ 38 % des entreprises sont encore largement au début de leur développement (niveau de maturité 1 ou 2) lorsqu'il s'agit de mettre en place une culture de l'allégement. Environ 57 % ont déjà parcouru un chemin considérable en termes de changement culturel souhaité (niveau de maturité 3 ou 4). Et seuls cinq pour cent ont déjà atteint l'objectif de développement, le niveau de maturité 5, et peuvent être considérés comme les meilleures pratiques dans la construction et l'établissement d'une culture de l'allégement dans les entreprises. Les entreprises intéressées peuvent obtenir gratuitement de plus amples informations sur la conception et les résultats de l'étude sur le Lean Management et le leadership auprès du cabinet de conseil en gestion Kudernatsch Consulting & Solutions, Strasslach près de Munich. www.kudernatsch.com