Six étapes pour un processus d'amélioration efficace

Éviter les gaspillages de toutes sortes est l'objectif du processus d'amélioration continue. Cet instrument, connu en théorie sous le nom de CIP, ouvre ainsi un grand potentiel économique. Une entreprise qui peut intégrer le CIP comme partie intégrante de son travail crée une culture de gagnants. L'entreprise est optimisée en permanence et se transforme en une organisation apprenante grâce à la participation active de tous ses membres. Les supérieurs hiérarchiques peuvent compter sur des employés qui pensent et agissent avec eux. Le personnel a le sentiment d'être pris au sérieux et valorisé, et peut avoir une influence directe sur la manière dont son travail quotidien est organisé. Le client en bénéficie également.

Perspicace, mais difficile
Aussi évidents que soient les avantages de la culture d'amélioration influencée par l'Asie, il est difficile de l'introduire dans la pratique. Un travail de projet, développé dans le cadre de la formation continue MBA Lucerne à la Haute école spécialisée de Lucerne, montre comment un processus d'amélioration continue peut être ancré simplement, durablement et efficacement dans une entreprise. L'étude de cas axée sur la pratique examine une entreprise du secteur de la logistique dont l'environnement économique est représentatif d'une grande partie de l'économie : chaque centime compte et la pression sur la productivité est par conséquent élevée. La rapidité à tout prix, les dépenses de personnel les plus faibles possibles et des processus largement standardisés sont une nécessité absolue. Pour cela, les employés doivent être en mesure d'effectuer leur travail avec la meilleure efficacité possible.

Les travaux pratiques montrent qu'il ne suffit pas, pour qu'un PIC soit couronné de succès, de "prescrire" les mesures et les objectifs associés. Il est plutôt nécessaire d'établir une nouvelle culture dans l'entreprise - une culture de l'amélioration qui soit alignée sur les structures et les valeurs individuelles de l'entreprise. En outre, l'intégration dans les processus opérationnels doit être conçue de manière à ce que les mesures requises soient transparentes et faciles à mettre en œuvre pour les employés. Le groupe de projet de la Haute école spécialisée de Lucerne a principalement étudié l'interaction des exigences normatives de la direction avec les facteurs de motivation intrinsèques et extrinsèques des employés. Ces conclusions constituent la base de la conception des conditions-cadres ainsi que du traitement procédural des suggestions d'amélioration.

Autonomisation du personnel - Création d'un espace libre
Pour que les salariés puissent réfléchir sur leur champ d'action direct, ils ont besoin de liberté sous forme de temps. C'est la tâche principale des supérieurs : ils sont tenus de créer cette liberté créative malgré les pertes d'efficacité à court terme. Dans le même temps, ils sont tenus de veiller à ce que leurs employés en fassent un usage judicieux. Il faut pour cela que les gestionnaires soient convaincus que le temps investi est bien utilisé. En outre, les superviseurs assument le rôle de coachs CIP. Ils accompagnent leurs employés à hauteur d'œil dans la réflexion et la recherche d'approches d'amélioration. L'encadrement intermédiaire a une fonction clé dans ce domaine. Dans le processus d'amélioration continue, ils doivent être capables de se défaire du "rôle de patron" et de coacher leurs employés (principalement) en tant qu'experts en méthodes. Les supérieurs hiérarchiques donnent régulièrement des impulsions et veillent ainsi à ce que les améliorations soient constamment présentes comme un thème. Cela améliore la relation de gestion, ce qui est confirmé par la déclaration d'un chef d'équipe de la société de logistique : "Le CIP a ouvert une ligne directe aux préoccupations de mes employés. »

Utiliser la diversité des sujets pour nourrir la réflexion
Les superviseurs guident leurs employés à travers la variété des sujets du CIP. Ils permettent de mieux comprendre et de mieux voir les possibilités d'amélioration :

• Augmenter la productivité (par exemple en optimisant les temps de passage)
• Accroître la flexibilité (par exemple, grâce à des outils de travail optimisés)
• Augmenter la qualité (par exemple en optimisant les inspections intermédiaires et finales)
• Réduction des coûts (par exemple grâce à l'automatisation des processus)
• Amélioration de l'ergonomie du travail (par exemple, utilisation optimale des aides)
• Augmentation de la satisfaction des employés et des clients

Les superviseurs doivent saisir toutes les occasions d'aborder les questions relatives à la PIC et de faire l'éloge des bons exemples. Grâce à cette culture de communication active et appréciative, les dirigeants montrent qu'ils perçoivent leurs employés comme des experts. Cela crée un sentiment de responsabilité pour la qualité des processus parmi les employés.

Interfaces opérationnelles - Le talon d'Achille de l'optimisation des processus
Il est conseillé de lancer les premières actions CIP au sein des équipes ou des services individuels afin de réaliser les premiers succès rapides. Les exercices globaux interentreprises sont rapidement trop complexes, trop administratifs et n'aboutissent à un résultat qu'au prix de nombreux efforts. Les points faibles de chaque processus sont à rechercher dans les interfaces opérationnelles. Les excellents paysages de processus se caractérisent par leur élimination rapide. Outre cette vision purement opérationnelle, il y a aussi un aspect culturel - l'apprentissage commun. Pour l'optimisation des interfaces, des représentants de différents services sont invités à échanger des idées et à travailler ensemble sur des propositions d'amélioration. Cet échange permet de réduire la "pensée unique" et de promouvoir la coopération et la compréhension mutuelle.

Le résultat : six étapes pour un PIC réussi
Le processus d'amélioration continue opérationnel en six étapes développé à la Haute école spécialisée de Lucerne est simple dans sa structure, transparent et donc compréhensible pour les employés. Dans la pratique, il est apparu que le facteur temps joue un rôle décisif. Une fois qu'une suggestion a été faite, des mesures doivent être prises rapidement. La motivation et le sens de l'objectif des employés sont rapidement diminués si leurs suggestions ne sont pas traitées ou le sont après un long délai. C'est pourquoi l'accent est mis sur un retour d'information rapide de la part des supérieurs hiérarchiques (les autocars CIP). Cela crée une appréciation motivante envers les employés. Il est important de s'assurer que les suggestions sont approuvées après une courte discussion (15 minutes maximum) lors des réunions ministérielles ou qu'une réunion sur le sujet est organisée en temps utile (dans les deux jours). L'appréciation de chaque idée, des temps de réaction rapides, des processus décisionnels courts et des coaches CIP qui structurent les discussions et les mènent à hauteur des employés sont les facteurs de succès.

1. Contribution : Les employés (individuellement ou en groupe) soumettent leurs suggestions/idées à leurs supérieurs hiérarchiques directs. Le système de suggestions existant ou une réunion d'équipe peuvent être utilisés à cette fin.

2. Initialisation : les supérieurs sont tenus de discuter de la suggestion avec les donneurs d'idées dans un délai maximum de deux jours ouvrables. Il faut veiller à ce que chaque suggestion soit prise au sérieux et traitée avec sérieux.

3. Alignement : La réunion doit durer au maximum 15 minutes. Les employés (experts) et les superviseurs (coachs CIP) se rencontrent à la hauteur des yeux.

4. Décision : une décision commune est prise quant à la poursuite ou non du projet et à la manière dont il doit être mené. Il est également évalué si le projet a besoin d'experts (internes) d'autres domaines (par exemple, spécialiste en informatique, contrôle de gestion, etc.), qui peuvent apporter leurs connaissances spécialisées sur le sujet (promotion de l'apprentissage organisationnel). Les gestionnaires sont responsables de la coordination du projet en consultation avec les fournisseurs d'idées.

5. Mise en œuvre : le sujet est travaillé par les fournisseurs d'idées de manière indépendante ou dans un groupe de travail. Si nécessaire, les responsables hiérarchiques soutiennent le projet en ce qui concerne la méthodologie (cycle PDCA). De cette manière, une contribution significative peut être apportée pour donner aux employés les moyens de participer aux futurs projets du PIC. Toutefois, les employés eux-mêmes sont responsables de la bonne mise en œuvre du projet à tout moment.

6. Conclusion : le projet se termine de la même manière qu'il a été lancé. Les résultats sont évalués et appréciés conjointement. Par la suite, les supérieurs hiérarchiques assurent la communication et la visualisation. De cette façon, une véritable appréciation a lieu par le biais de "faire le bien et en parler".

En conclusion, on peut l'affirmer une fois de plus : Il est important que les entreprises ne se contentent pas de mettre en œuvre un module de processus avec un CIP. Avec l'intégration de cette approche, il est plutôt important de construire une culture de travail qui cherche une amélioration continue. Cela exige - en plus de la persévérance - un degré élevé de conviction intérieure sur le sens et les avantages du CIP, combiné à une vision à long terme ainsi qu'à la confiance et à l'appréciation des employés. Le commentaire suivant d'un employé concerné de l'étude de cas confirme : "Mes préoccupations sont maintenant prises au sérieux - et je bénéficie d'améliorations directes dans mon travail quotidien".