Pourquoi les SMQ ne fonctionnent pas !

Il ne s'agit pas seulement de maîtriser un processus de fabrication ou des compétences, il s'agit de maîtriser et d'améliorer en permanence tous les facteurs qui ont un impact sur la qualité, c'est-à-dire toutes les activités de l'entreprise et leurs interactions ! C'est l'objectif des systèmes de gestion de la qualité (SMQ). C'est pour cela qu'en Suisse, environ 12 000 entreprises ont un SMQ certifié selon la norme internationale ISO 9001 (source : ARIAQ newsletter de septembre 2015). Cependant, il existe plusieurs façons de déployer et de faire vivre un SMQ. Si cela peut s'avérer un outil très efficace quand il est bien construit, bien déployé et bien utilisé, il peut aussi s'avérer contre-productif quand trop d'erreurs l'empêchent de bien fonctionner. Ci-dessous un aperçu de 6 erreurs classiques :

1. drop d'énergie pour décrire les processus
Au début d'un examen de la qualité, le responsable de la qualité ou le chef de projet dirige les groupes de travail dont l'objectif est de décrire les détails de l'ensemble du processus (données d'entrée et de sortie, étapes et flux, documentation utilisée). Si cela est juste sur le principe, deux inconvénients majeurs et critiques pour la suite de la démarche s'imposent rapidement ! Tout d'abord, cela représente une perte de temps et d'énergie de la part des responsables des activités, sans aucune volonté d'investir à court terme. Deuxièmement, cela donne l'image d'une qualité " froide ", descriptive et documentaire, sans impact sur les réalités du terrain et sur la satisfaction des clients ou encore sur les coûts de non qualité. De plus, souvent cette documentation n'est pas vraiment utilisée par la suite. Dans ces circonstances, que peut-on faire différemment ? Comment faire de la qualité " chaude " qui impacte à la fois la satisfaction des clients et les coûts de non qualité ? Pourquoi ne pas commencer à décrire uniquement pour répondre aux besoins concrets d'améliorations et d'information. C'est-à-dire en commençant uniquement là où il existe des insatisfactions des clients (finaux

Comment faire de la qualité " chaude " qui impacte la satisfaction des clients ?

ou internes) ou un enjeu critique pour l'entreprise. Bien sûr qu'à terme, tout sera décrit mais il ne faut pas hésiter à décrire au minimum quand cela est possible.

2. trop de standards et trop détaillés
Un peu comme le point précédent, la tentation est forte au début de vouloir tout écrire et procéder dans des standards et cela sans discernement. Avec les effets biens connus pour ceux qui ont navigué dans les SMQ pendant quelques années des problématiques de la connaissance des standards, de leur mise à disposition, de leur compréhension, de leur utilité, de leur mise à jour et tout simplement de leur application !

Dans ce contexte, comment pouvons-nous garantir que les normes de travail sont correctement appliquées ? Au moins 5 règles simples de base :

• Ecrire le minimum
• Remplacer les mots par des schémas ou illustrations simples
• N'hésitez pas à élaborer des normes mondiales qui seront précisées et complétées, si nécessaire, au cas par cas par des normes locales (comme c'est le cas dans nos autres systèmes juridiques).
• Rédiger les standards avec les personnes qui devront les appliquer
• Prévoir des séances régulières de rappel et de mises à jour des standards

3. des audits pour satisfaire le processus
SMQ et autres processus Une lacune pas toujours perceptible rapidement : souvent, les audits internes mesurent la mise en œuvre et l'application de l'approche processus et la conformité à la norme ISO 9001, mais trop rarement ils mesurent la conformité des résultats finaux et des valeurs de référence fournies par le processus. Est-ce que mon processus a fait une revue de processus, est-ce qu'il a des procédures décrites et respectées, est-ce qu'il a des indicateurs ? Mais tout cela n'est qu'une hypothèse d'une partie de l'approche du processus. En réalité, on ne fait pas un audit du processus SMQ, mais on fait un audit de tous les autres processus de l'entreprise ! Et on ne vérifie pas que le processus a défini ses propres outils et méthodes, qu'ils sont compris et appliqués par tous les acteurs du processus et, surtout, qu'ils permettent de répondre aux demandes des clients (externes ou internes) dans les conditions de coût, de qualité et de délai définies par l'entreprise.

4. de " faux " indicateurs
Pas de mesures, pas d'améliorations. C'est vrai, mais est-il nécessaire de tout mesurer ? Quel responsable de processus ne se retrouverait pas dans la situation où il devrait à tout prix rechercher des indicateurs ?

Il en résulte une confusion et un amalgame d'indicateurs entre l'indicateur d'activité (combien de km/h je roule, par exemple) et l'indicateur d'efficacité (combien de carburant je consomme aux 100 km pour le même itinéraire dans les mêmes conditions, par exemple).

Combien de temps et d'énergie consacrons-nous à des indicateurs qui ne sont pas très utiles ? Pour avoir un indicateur, il faut d'abord un objectif, au moins la satisfaction du client dans une certaine proportion, par exemple ! Très souvent, les SMQ génèrent trop d'indicateurs qui n'intéressent personne et ne permettent même pas d'expliquer l'évolution des indicateurs clés liés à la stratégie de l'entreprise.

5. dispositifs d'amélioration parallèles
Est-ce que les managers attentent le service Qualité pour améliorer leur organisation et leurs prestations et ainsi s'adapter aux besoins de leurs clients ? Heureusement, non la plupart du temps, cela fait partie de leur fonction. Dans ce contexte, la qualité doit être soutenue par la direction et les différents responsables et ceux-ci ne doivent pas créer d'outils d'amélioration parallèles ou seul le service de qualité serait en mesure de déclarer et de gérer l'amélioration. Pour un gestionnaire qui a besoin d'un nouveau collaborateur, le processus de SR est un

Trop souvent, les SMQ génèrent trop d'indicateurs qui n'intéressent personne.

Je voudrais que les gestionnaires disposent des outils, des méthodes et des ressources nécessaires pour répondre à leurs besoins. Cela devrait être bon pour la qualité, qui a besoin d'amélioration ou d'une meilleure expertise, et la qualité dispose d'outils, de méthodes et, éventuellement, de ressources.

Il faut fonctionner par mandat et ne pas essayer de mettre en place des améliorations que personne ne nous a demandées : ni la direction, ni les managers, ni les clients finaux ou internes.

6. ne pas identifier les vrais clients du SMQ

Vouloir tout expliquer à tout le monde ! Voilà un des autres défauts classiques des démarches qualité. Ce qui amène à vouloir faire croire à tout le monde que le SMQ va être quelque chose de génial et révolutionnaire pour essayer de faire adhérer. Alors que le vrai client, c'est le management ! Même si tous nos employés sont des cotisants et des bénéficiaires de la SMQ.

Évidemment que chacun a son niveau à un rôle à jouer mais tout ce que contient en général le Manuel Qualité avec les explications des concepts mis en oeuvre pour un SMQ, c'est avant tout le management qui devra le mettre en œuvre dans la gestion quotidienne et qui existe déjà dans ces équipes, toujours pour mieux gérer la satisfaction des clients et les coûts de la non-qualité.

Comme dans le cas des technologies de l'information, par exemple, en tant qu'utilisateur, nous voulons que cela fonctionne, mais nous ne sommes pas très intéressés par les commentaires. Lorsque nous faisons quelque chose, nous ne devons pas tenir compte du fait que nous faisons aussi de la technologie de l'information, et cela devrait être bon pour la qualité !

Améliorer la maîtrise de la qualité
Depuis la version 2000 de la norme ISO 9001, qui met l'accent sur la gestion de la qualité, les normes internationales n'ont cessé d'intégrer ces principes. Après la version 2008 de l'ISO 9001, la version 2015 intègre encore plus ces bonnes pratiques. Par exemple, il n'y a plus d'exigence de procédures obligatoires ou de manuels de qualité, mais l'accent est mis sur la gestion des risques et des performances.

En outre, grâce à des séminaires, des forums et des revues spécialisées, les responsables qualité partagent de plus en plus leur expérience sur ces sujets, ce qui contribue à améliorer encore la gestion de la qualité, toujours au profit des clients, des actionnaires, des employés et des autres partenaires de l'entreprise.