Agir consciemment

Les films d'auteur et Hollywood nous touchent tous, surtout lorsqu'ils retracent des crises mouvementées. Il y a un an, deux films remarquables ont circulé dans les salles de cinéma suisses-allemandes. "Deepwater Horizon" (Directeur : Peter Berg/Producteur : Mike Wahlberg) décrit le déroulement de la grave catastrophe du puits de pétrole dans le Golfe du Mexique le 20 avril 2010.

Des informations cruciales sur l'état d'un puits en eau profonde ont été perdues lors du transfert de deux équipes d'opérations. Au cours d'une pression économique de temps dans l'équipe d'exploitation, un défaut a été négligé. Le résultat a été une explosion massive et finalement le naufrage de la tristement célèbre plate-forme.

Paradoxe de l'efficacité de la sécurité
La situation n'est peut-être compréhensible que pour les initiés, tels que les responsables de la sécurité, mais l'histoire pourrait également être utilisée pour des études commerciales. - Eric Hollnagel présente ces crises comme un "paradoxe de l'efficacité de la sécurité", dans lequel les directives de sécurité sont non seulement sapées par des critères d'efficacité, mais sont également exacerbées par d'horribles investissements dans les technologies et les réglementations de sécurité.

Sur la plate-forme "Deepwater Horizon", tout était là : Technologie, connaissances, réglementation. Cependant, il y avait un manque de "conscience", la capacité à synchroniser correctement la technologie, les opérations et les actions dans une situation stressante. La résilience organisationnelle était "nulle" sur la plate-forme de forage. En raison de la fin du quart de travail, l'équipe épuisée ne s'est pas souciée de savoir si les exigences de sécurité seraient vraiment respectées dans le prochain quart de travail.

Selon diverses sources, le préjudice économique total diffère. Cependant, il s'élèverait à plus de 60 milliards de dollars US - sans compter les dommages collatéraux causés aux personnes et à la nature. Non seulement il y a eu onze morts, de nombreux citoyens blessés et traumatisés, mais en général la confiance dans l'industrie pétrolière, et peut-être même dans le gouvernement américain, a été ébranlée.

La résilience : une épopée héroïque ?
Ironiquement, la description du désastre "Deepwater Horizon" est considérée comme un flop dans les milieux cinématographiques, alors que l'histoire héroïque "Sully" est louée par les initiés. "Sully" (réalisateur : Clint Eastwood, producteur : Frank Marshall) décrit la chronologie de l'atterrissage d'urgence de l'avion de ligne US1549 sur le fleuve Hudson, à New York.

L'atterrissage au milieu de New York ne s'est déroulé que "par-dessus la scène", parce que le Pi-lot Chesley "Sully" Sullenberger, immédiatement après la panne des deux moteurs, a ignoré le checklis-te pour la procédure d'urgence, a mis en marche une turbine auxiliaire plus tôt que prévu par la liste de vorges - d'où un "bird strike" pour sauver l'US1549. Il a décidé de faire un atterrissage d'urgence non pas dans un aéroport voisin, mais sur la rivière Hud-son.

"Sully", la reconstitution de la manœuvre du 15 janvier 2009 aborde également le processus d'enquête. Contrairement à la résilience manifestement élevée du pilote, il a été examiné s'il était légitime d'ignorer "arbitrairement" la procédure officielle après le décollage. Le sauvetage réussi des 150 passagers a été contrecarré par le nombre élevé de demandes de recours.

Ce sauvetage héroïque a dû être minutieusement justifié par Chesley Sullen-berger dans la foulée juridique.

Vous dépassez votre autorité ?
Que se cache-t-il derrière ces deux exemples ? Il s'agit essentiellement de savoir dans quelle mesure les lignes directrices réglementées peuvent être dépassées. Les personnes et les équipes sur une plate-forme pétrolière - dans un avion, dans un hôpital, dans une centrale nucléaire, en général, les personnes qui travaillent en équipe ont pour instruction de maintenir l'ordre.

Cela inclut le devoir d'informer le service suivant, le vice

"Les signaux fins jouent un grand rôle dans la sécurité au travail".

La société a, quant à elle, le droit d'être informée des faits qui la concernent. À cette fin, les chefs d'équipe se voient attribuer les compétences correspondantes. Ignorer des informations importantes est par définition un abus de pouvoir. Cependant, une "transgression" positive est présente dans le cas de "Sully", dans lequel les directives de sécurité ont été contournées arbitrairement.

Toute organisation axée sur la sécurité devrait en principe avoir son "cheveu sur la tête". D'autre part, il est observé dans les recherches de haute fiabilité que la reconnaissance et l'interprétation des "signaux fins" jouent un rôle majeur dans la sécurité au travail. Tout comme les pilotes utilisent les compétences humaines dans les situations de crise, une organisation de haute fiabilité (HRO) devrait toujours s'orienter vers l'impossible et le non réglementé avant de "passer à travers" des compétences étroitement définies.

Si l'on ne veut pas approfondir le thème, on peut simplement dire que les deux exemples mentionnés ci-dessus sont des conséquences des cultures de sécurité respectives des entreprises. Cependant, cela ne va pas assez loin dans le domaine de la résilience organisationnelle. Si l'on s'intéresse davantage à la capacité des organisations à tirer profit d'une (ou plusieurs) occasion de situations ou d'événements critiques, il faut procéder avec plus de générosité.

La résilience en tant que concept
La résilience organisationnelle est très diverse et difficile à mesurer et à saisir. Whitman/Kachali/Roger/Vargo/Seville (2014) ont donc élaboré un cadre qui sert de base à leur référentiel de résilience pour comparer les entreprises. Ils l'ont fait dans le cadre de la réponse aux crises et de la prévention des catastrophes naturelles en Nouvelle-Zélande, car les tremblements de terre, en particulier, ont frappé l'économie régionale à plusieurs reprises.

Les chercheurs ont défini trois grands piliers de la résilience : "Leadership et culture", "Préparation à l'adaptation" et "Utilisation du réseau". Au sein de ces piliers, il y a environ 15 sous-aspects, tels que les "plans de tests de stress". Selon les composants, voir l'ordre, ils doivent être pondérés différemment :

• Engagement des employés
•  Connaissance de la situation
•  Plans de tests de stress
• Rompre les silos" et
• Utiliser les connaissances

Whitman et al. ont intentionnellement dessiné un cadre interprétatif très large pour montrer dans quelle mesure la résilience peut être considérée comme une fonction systémique - avec divers sous-thèmes affectant les organisations et leur gestion. Leur référence utilise des questionnaires qui fournissent désormais des données d'enquête globales pour des organisations de différentes tailles.

Les pierres angulaires de la CRM
Que peut-on effectivement adopter de tels modèles pour la gestion de la résilience ? La gestion de la résilience des entreprises (CRM) doit être comprise comme un concept global intégré.

L'entonnoir de résilience (voir le graphique de gauche) illustre l'ensemble des concepts. Les concepts peuvent être liés les uns aux autres afin de pouvoir réagir à des événements de plus en plus urgents.

La résilience organisationnelle repose sur une large base afin de saisir une vision du monde systémiquement complexe sans la banaliser. Elle suppose que diverses défaillances se produisent et que des événements imprévus se produisent. Ces approches soulignent l'importance des multiples facteurs environnementaux qui peuvent conduire à des situations critiques :

La conviction qu'une situation peut être façonnée de manière positive joue ici un rôle tout aussi important que la capacité à "tomber en avant" en toute conscience - en d'autres termes, à être résistant et flexible sur le plan entrepreneurial.