Saisir l'opportunité

L'ISO est et reste une norme qui met le client au premier plan. Il s'agit avant tout de cela,

1. fabriquer et fournir en permanence des produits ou fournir des services qui répondent aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables,
2. Percevoir et agir sur les opportunités et les risques, en tenant compte du contexte,
3. s'efforcer d'accroître la satisfaction des clients (conformément au champ d'application de la norme ISO 9001:2015).

L'excellence va bien au-delà de cette portée et intègre une approche globale des parties prenantes. Cela est déjà clair dans la définition de l'excellence : "Les organisations excellentes réalisent des performances exceptionnelles et durables qui répondent ou dépassent les attentes de toutes leurs parties prenantes". L'EFQM

L'excellence prend en compte non seulement les clients, mais aussi les employés, les propriétaires et la société.

Le modèle d'excellence est donc un modèle prospectif qui permet de déterminer comment une organisation fonctionne et comment elle identifie les possibilités d'amélioration à un stade précoce et les met en œuvre rapidement.

Innovations essentielles ISO 9001:2015
Le changement le plus frappant concerne la structure de la norme ISO 9001:2015, la structure de haut niveau (voir figure 1). Il sert de base à d'autres systèmes de gestion normalisés, tels que l'environnement et la sécurité au travail. Dans le diagramme, cela est complété par le cycle familier de l'ACDC.

Les principales innovations liées au contenu concernent le chapitre 4, le contexte de l'organisation. Cette orientation externe et interne, la prise en compte des acteurs concernés et de leurs exigences pertinentes sont un prolongement évident pour accroître la satisfaction des clients.

Le chapitre 5 traite désormais plus clairement de la gestion de l'organisation. En conséquence, la gestion stratégique et la gestion de la qualité sont plus étroitement liées.

Le chapitre 6, Planification, ancre la pensée fondée sur le risque, qui doit être dérivée du contexte de l'organisation. Ce concept est mis en œuvre par le biais de processus et d'informations documentées. Toutefois, la norme n'exige pas de méthodes formelles ni de processus de gestion des risques documenté.

Le chapitre 7 Support décrit le thème de la connaissance : "L'organisme doit déterminer les connaissances nécessaires pour mener à bien ses processus et pour assurer la conformité des produits et des services". Là encore, il n'est pas nécessaire d'avoir une gestion globale des connaissances.

Au chapitre 8, le thème du développement occupera de nombreuses organisations. Il s'agit de l'adaptation ou du développement de produits et de services.

exigences. Cette exigence doit être documentée, mise en œuvre et contrôlée sous la forme d'un processus de développement.

Dans le chapitre 9 Évaluation des performances, l'aspect de l'évaluation est nouveau. Cette évaluation nécessite une appréciation des chiffres et données disponibles

Modèle d'excellence EFQM 2013
Afin de tendre vers l'excellence au sens décrit, le modèle d'excellence EFQM distingue trois éléments similaires à la norme ISO 9001:2015, qui sont donc énumérés entre parenthèses : les concepts de base de l'excellence (principes de la norme ISO 9001:2015), le modèle de critères (chapitres de la norme) et la logique RADAR (cycle PDCA).

Les huit concepts de base rendent l'excellence tangible. Ils sont

Les critères de résultat précisent les performances de l'organisation.

donc les principes d'un succès durable.

Le modèle de critères (voir figure 2) est divisé en cinq critères de facilitation et quatre critères de résultat. Les critères d'habilitation portent sur la question de savoir ce que l'organisation fait ou permet pour réussir de manière durable. Les critères de résultat identifient les mesures prises par l'organisation pour garantir la mise en œuvre de la stratégie, la réalisation des objectifs et donc le succès de l'organisation à l'avenir. Ces 9 critères sont subdivisés en 32 sous-critères, qui sont énumérés en mots clés dans le diagramme sous les critères d'habilitation.

La logique RADAR est au cœur du modèle d'excellence EFQM, où RADAR signifie "Results, Approach, Deployment, Assess and Refine". Il est utilisé pour évaluer les performances par rapport à des critères de facilitation et de résultats.

Approche ISO 9001:2015 du modèle d'excellence EFQM
Même si les innovations essentielles de la norme ISO 9001:2015 décrites ci-dessus ne sont pas cartographiées 1:1 dans le modèle de critères, la cartographie suivante montre une approximation claire.

Le contexte de l'organisation est pris en compte dans le critère 1, Leadership, et en particulier par l'engagement personnel des dirigeants auprès des parties prenantes. Par la suite, ces informations sont transférées dans un processus de stratégie systématique dans le critère 2, Stratégie. Le lien entre la direction et le système de gestion est explicitement requis dans le sous-critère 1b (définir, examiner et améliorer le système de gestion et les performances de l'organisation). Comme le montre le diagramme du modèle, la gestion des risques et des connaissances est également incluse dans la partie "facilitateur" du modèle de critères. Le développement de produits et de services est requis dans le sous-critère 5b. La logique du RADAR reflète le cycle de l'APDC, mais exige en outre des résultats stratégiquement pertinents et mesurables. En plus des résultats clés, le modèle de critères prend également en compte les résultats liés aux clients, aux employés et à la société, permettant ainsi une évaluation complète des performances de l'organisation.

évaluation de la maturité
Afin d'évaluer la maturité d'un système de gestion, l'EFQM a défini le processus d'évaluation. Les évaluations peuvent être réalisées sous forme d'auto-évaluations ou en externe sous forme d'évaluations par des tiers (voir figure 3).

L'auto-évaluation est basée sur une étude des données et des instruments existants de l'entreprise en utilisant le modèle de critères. En même temps, le contexte de l'organisation est décrit dans le cadre des informations dites clés. Par la suite, l'équipe de gestion évalue les données collectées pour en déterminer l'efficacité, l'efficience et l'impact en utilisant la logique RADAR.

Grâce à une auto-évaluation EFQM, idéalement intégrée dans le processus stratégique, les entreprises identifient leurs points forts ainsi que les domaines d'action, et apprennent ce qui est important pour le succès de l'entreprise et ce qui ne l'est pas.

Identifier les domaines d'action individuels grâce à l'auto-évaluation EFQM.

important, et sur cette base peut définir et suivre la voie de l'amélioration continue en coordination avec l'orientation stratégique.

Pour réussir, toutes les organisations, quelles que soient leur taille et leur structure, ont besoin d'un système de gestion adapté. Le programme de reconnaissance EFQM (Niveaux d'excellence) rend les succès visibles. Après une auto-évaluation EFQM, les entreprises peuvent faire évaluer en externe les projets d'amélioration stratégiquement pertinents et leur mise en œuvre (C2E), se soumettre à une évaluation d'une journée (C2E 2 étoiles) ou faire évaluer le système de gestion sous la forme d'une évaluation complète (R4E). Suffit-il dans le monde d'aujourd'hui de répondre aux exigences, ou l'organisation n'a-t-elle pas besoin de s'améliorer constamment pour réussir demain ? L'approche EFQM offre la possibilité de développer l'entreprise pas à pas vers l'excellence commerciale. La convergence de la norme avec l'approche EFQM est une excellente opportunité d'utiliser les synergies des deux outils les plus courants en matière de qualité avec une auto-évaluation EFQM.