Optimiser la mise en œuvre de la stratégie

L'étude "Maturité de la mise en œuvre de la stratégie dans les entreprises" a été préparée par le cabinet de conseil en gestion KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach près de Munich. Entre autres choses, il montre,

• comment les responsables évaluent actuellement la situation réelle dans le domaine de la mise en œuvre de la stratégie dans leurs entreprises et
• où ils voient encore un potentiel d'optimisation.

Pour cette étude, 137 décideurs de haut niveau d'entreprises de divers secteurs d'activité, qui étaient (conjointement) responsables du travail de stratégie, ont été interrogés.

Il manque souvent une vision et une stratégie généralement compréhensibles
L'étude a révélé, entre autres choses : En ce qui concerne la gestion des affaires courantes, la plupart des entreprises ont désormais atteint un niveau de professionnalisme assez élevé en termes de (poursuite) du développement et de la mise en œuvre de leur stratégie. La situation est différente lorsqu'il s'agit d'objectifs stratégiques, qui sont associés à un besoin élevé de changement - que ce soit au niveau culturel, structurel ou des processus. Dans ce cas, la plupart des personnes interrogées se plaignent qu'une vision est soit totalement absente, soit insuffisamment concrétisée. Plus de 55 % des personnes interrogées estiment également que la vision n'est pas suffisamment communiquée, ce qui explique pourquoi la connaissance de la vision est souvent insuffisante - en particulier parmi les employés opérationnels. En outre, de nombreux employés ne comprennent pas la vision.

La situation est similaire au niveau de la stratégie et des objectifs (de développement) à moyen terme (2 à 5 ans). Ici, près de 77 % des personnes interrogées ont déclaré que leur entreprise avait une stratégie claire - même si elle avait encore des "petits" (25,6 %) ou des "lacunes partielles" (32,1 %). Cependant, plus de 70 % des personnes interrogées y voient également des lacunes en matière de communication.

Selon les estimations du Dr Daniela Kudernatsch, propriétaire de la consultation de gestion et initiatrice de l'étude, cela pourrait être la cause de cette situation : Dans 48,5 % au maximum des entreprises, le deuxième niveau d'orientation est fusionné dans le processus d'élaboration de la stratégie. Et : dans près de 25 % des entreprises, la stratégie est élaborée uniquement par la direction générale.

Faiblesse : objectifs de développement
Malgré cela, les personnes interrogées ont tendance à évaluer positivement l'opérationnalisation de la stratégie dans leur entreprise par rapport aux objectifs à moyen terme. Près de 50 % d'entre eux déclarent qu'il n'est pas (plus) nécessaire d'agir dans ce domaine. Le tableau est différent pour les objectifs qui ont un "caractère de percée" par rapport au développement à long terme de l'entreprise, c'est-à-dire les objectifs,

• pour lesquels des changements importants sont nécessaires au niveau culturel, structurel ou des processus,
• qui nécessitent une refonte complète et
• qui font sortir l'entreprise de sa zone de confort.

En ce qui concerne ces objectifs, moins d'un quart des répondants déclarent que leur entreprise est déjà "top fit" (9,8 %) ou qu'il n'y a que des déficits mineurs (13,8 %). Les autres sont d'avis qu'il y a encore un besoin plus ou moins grand de développement.

Faiblesse : Alignement horizontal des objectifs
Un autre point faible de nombreuses entreprises est la coordination horizontale des objectifs - par exemple entre les divisions et les départements. Elle gagne en importance - entre autres parce que les structures et les relations de travail et de communication dans les entreprises sont de plus en plus interconnectées et complexes, et que les services de base sont de plus en plus fournis dans le cadre de travaux d'équipe et de projets transversaux.
être fournis.

Néanmoins, dans plus de la moitié des entreprises (53,3 %), la coordination horizontale des objectifs n'a lieu qu'au niveau de la direction ; dans 41,6 % des cas, elle a également lieu au premier niveau de direction. En dessous de ce niveau, il n'y a généralement pas de coordination horizontale.

S'il existe une coordination horizontale des objectifs, elle n'est généralement pas associée à un processus de communication animé entre les personnes et les unités organisationnelles concernées, qui comprend également une discussion sur les plans et les moyens d'atteindre les objectifs. Seuls 30 % environ des personnes interrogées estiment qu'il n'y a pas (7,6 %) ou peu (24,4 %) de besoin de développement dans leur entreprise à cet égard.

Faiblesse : apprentissage systématique
Un autre défaut de nombreuses entreprises est que les examens du degré de mise en œuvre des objectifs ne sont presque jamais basés sur un système ou une boucle de contrôle comme le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act), qui permet un apprentissage systématique. Cela signifie qu'en cas d'écarts par rapport au plan, il n'y a pas de processus défini pour analyser les causes. À cet égard, plus de la moitié des participants à l'enquête considèrent que leur organisation présente de "grandes" (31,7 %), voire de "très grandes lacunes" (25 %).

Étant donné qu'une analyse systématique des causes n'est généralement pas effectuée, il est, selon le Dr Daniela Kudernatsch, "évident que les entreprises ont souvent des difficultés à prendre les contre-mesures nécessaires et à éliminer les causes du problème à long terme".

Point faible : l'ancrage organisationnel
Selon l'expert en mise en œuvre de la stratégie, le fait qu'il existe encore un grand besoin de développement dans ce domaine est probablement dû à la raison suivante : bien que 58 % des entreprises disposent d'un département responsable du développement de la stratégie, seulement 33,4 % d'entre elles ont un département correspondant pour la mise en œuvre de la stratégie.

La tâche principale de ce domaine est généralement d'organiser et de faire avancer le processus de mise en œuvre de la stratégie (85.7 %). Ce n'est que dans 59,5 % des entreprises que ce domaine comprend également l'accompagnement des cadres dans ce processus et dans 52,4 % la mise en place de cours de formation sur la mise en œuvre de la stratégie.

Selon le Dr Daniela Kudernatsch, cela traduit "une sous-estimation fondamentale de l'importance des dirigeants dans la réalisation de la vision d'une entreprise et l'atteinte de ses objectifs stratégiques" - entre autres parce que l'une de leurs tâches centrales dans les affaires quotidiennes est de communiquer la vision et les objectifs de l'entreprise aux employés et de les gagner comme compagnons d'armes dans leur réalisation ou leur accomplissement.

Point faible : la compétence des gestionnaires
En raison de cette fonction intermédiaire, les gestionnaires devraient, entre autres, avoir un niveau élevé de compétence (méthodologique) en matière de traduction et de mise en cascade, c'est-à-dire de décomposition des objectifs. À cet égard, cependant, la plupart des participants à l'enquête constatent encore des écarts de compétences "partiels" (31,1 %), "importants" (35,2 %) ou même "très importants" (21,3 %) parmi les cadres de leur entreprise. Il n'est pas rare que les dirigeants refusent même d'aborder cette question et de communiquer avec leurs employés à ce sujet - surtout lorsqu'il s'agit d'objectifs de rupture, c'est-à-dire d'objectifs orientés vers l'avenir.

Les répondants estiment également qu'il existe un grand besoin de développement dans le domaine du leadership horizontal - par exemple, dans les sujets qui nécessitent une coordination entre les départements, les divisions ou les sites. Ici, près de 80 % des personnes interrogées voient un besoin plus ou moins important de développement chez les cadres de leur organisation.

La situation est similaire pour les cadres à tous les niveaux en ce qui concerne

• leur compétence pour effectuer des examens standardisés pour la réalisation des objectifs,
• leur connaissance des méthodes de résolution des problèmes et
• leur capacité à les appliquer et à les communiquer à leur personnel.

Tâche principale : promouvoir et renforcer les gestionnaires
Par conséquent, de nombreux cadres ne savent pas exactement quand ils doivent assumer le rôle de coach (facilitateur) et quand ils doivent assumer le rôle de manager (facilitateur) dans le contact avec les employés. De l'avis de plus de 50 % des personnes interrogées, la compétence des gestionnaires de leur organisation à cet égard présente encore de "grands" (33,9 %), voire de "très grands écarts" (24,0 %).

Selon le Dr Daniela Kudernatsch, cette incertitude contribue au fait que les gestionnaires ne sont généralement pas très ouverts aux changements en cours d'année et n'y réagissent pas avec beaucoup de souplesse. À cet égard, plus des deux tiers des participants à l'étude ont déclaré qu'il existe encore un besoin plus ou moins important de développement parmi les cadres de leur organisation. En d'autres termes, ils les considèrent avant tout comme des apprenants, c'est-à-dire comme des personnes qui sont encore en voie de devenir les personnalités dirigeantes dont les entreprises ont besoin dans le monde de VUKA, qui se caractérise par un changement permanent ou une faible prévisibilité.