Défi : vivre dans des cultures hybrides

L'agilité - c'est le mot à la mode dans les discussions de gestion ces dernières années. Et à juste titre ! Car dans le monde de VUKA, qui se caractérise par des changements rapides et une prévisibilité décroissante, les entreprises doivent réagir plus rapidement et avec plus de souplesse aux changements du marché et souvent développer des stratégies et des solutions aux problèmes complètement nouvelles.

La plupart des entreprises l'ont reconnu. En conséquence, ils ont pris de nombreuses initiatives pour accroître l'agilité de leur organisation et pour créer un état d'esprit correspondant parmi leurs employés. Souvent, il n'y avait pas de stratégie élaborée derrière elles ; les initiatives de changement avaient plutôt le caractère de ballons d'essai - aussi parce que les dirigeants de nombreuses entreprises ne savaient souvent pas eux-mêmes où allait le cheminement de leur secteur à moyen et long terme en raison des transformations fondamentales de l'économie et de la société. Les secteurs financier et automobile en sont des exemples.

L'"ADN" de l'agilité

L'agilité est basée sur l'idée d'intégrer les employés au niveau opérationnel, c'est-à-dire là où le travail se fait, dans le contrôle et de les responsabiliser. Les décisions sont donc prises "de bas en haut" au lieu de "de haut en bas". Des concepts tels que la responsabilité personnelle et l'autonomie sont des idées fondamentales dans les organisations agiles. L'objectif est de faire en sorte que les équipes s'adaptent rapidement aux changements et y réagissent. Le leadership prend un sens différent dans ce contexte. Il se développe en un soutien des équipes. Le patron est plus un "coach" qu'un "instructeur".

Les structures agiles développent tout leur potentiel dans des environnements où de nouvelles choses doivent être créées. Par exemple, les équipes agiles se distinguent dans le développement de produits.

Les limites de l'agilité

Mais comment les équipes agiles font-elles face à la réduction des effectifs ? Que se passe-t-il lorsque toutes les équipes ne sont plus "financièrement viables" ? Que se passe-t-il lorsqu'une équipe n'est plus économiquement viable et doit être dissoute ? Dans de telles situations, il devient évident que les équipes auto-organisées ont une inhibition naturelle à appuyer sur le "bouton d'autodestruction". Dans les phases de croissance ou de restructuration, cela n'est pas nécessaire. Dans une phase de réduction des dépenses, elle est cependant parfois nécessaire. Ensuite, c'est une tâche typique des dirigeants de fixer des priorités et de prendre des décisions désagréables pour le "bien de l'ensemble", mais aussi avec des conséquences pour l'individu.

Le dilemme du leadership

Un certain nombre d'entreprises se trouvent actuellement dans cette situation : Leurs ventes et leurs revenus ainsi que les commandes qu'ils reçoivent stagnent, voire même diminuent. Une plus grande discipline financière est donc nécessaire. La question doit être à nouveau posée de manière plus précise : Qu'est-ce qui est indispensable pour le succès de l'entreprise, et de quoi pouvons-nous nous passer ? Et il n'est pas rare que la réduction des coûts soit à l'ordre du jour pour toutes les initiatives dont la pertinence pour le succès de l'entreprise est plutôt faible. Même le thème de la réduction des effectifs est de nouveau à l'ordre du jour d'un nombre croissant d'entreprises.

Cela signifie que la direction générale doit à nouveau diriger plus fermement, car

• aucun domaine ne réduit son budget de sa propre initiative et
• aucune équipe (de projet) agile ne décide seule : "Nous nous dissolvons" - par exemple, parce que d'autres choses sont actuellement plus urgentes.

Ces décisions doivent être prises par la direction générale, et elles le sont souvent à l'heure actuelle. Cela conduit souvent à des conflits, en particulier dans les entreprises qui ont mis en avant les thèmes de l'agilité et de la responsabilité personnelle ces dernières années, et les personnes concernées se plaignent : "Ces dernières années, on nous a toujours demandé de prendre des décisions et d'agir de manière plus indépendante, et maintenant on nous donne à nouveau des directives strictes. Il est donc difficile pour la direction générale de convaincre les personnes concernées de devenir des compagnons d'armes dans des projets de redressement, par exemple.

Penser dans les catégories "à la fois/et

La direction générale de nombreuses (grandes) entreprises est actuellement confrontée au dilemme suivant :

• D'une part, les entreprises doivent devenir plus agiles dans le monde en mutation rapide de VUKA et donc transférer plus de pouvoir de décision au niveau opérationnel. D'autre part, les décisions de haut en bas doivent être prises par la direction - entre autres pour s'assurer que toutes les initiatives de l'entreprise sont alignées sur les objectifs généraux communs et que les ressources toujours limitées sont utilisées efficacement.

Les entreprises doivent développer une culture hybride, pour ainsi dire, dans laquelle un "à la fois" pragmatique s'applique au lieu d'un "ou/et" dogmatique, parce qu'au moins les grandes organisations ne peuvent pas être gérées avec succès dans le monde VUKA d'une autre manière.

Il n'est pas facile de transmettre cette sensibilisation aux employés - notamment parce que dans le monde de VUKA, les "cygnes noirs", c'est-à-dire les événements imprévisibles ou difficiles à prévoir, rendent plus fréquemment les plans de la direction générale obsolètes. Ils doivent donc repenser et corriger leurs décisions plus souvent. Cela donne souvent aux personnes concernées le sentiment : "Ceux qui sont là-haut ne savent pas eux-mêmes où va le voyage". Cela peut rapidement entraîner une démotivation.

Renforcer les gestionnaires au lieu de les déstabiliser

Les entreprises ne peuvent éviter une telle évolution que si elles disposent de dirigeants forts qui expliquent sans cesse à leurs employés, dans leur travail quotidien, pourquoi certaines choses sont nécessaires. C'est pourquoi les entreprises devraient une fois de plus faire avancer le développement de leur management, qu'elles ont souvent mis en veilleuse ces dernières années - également pour que les dirigeants apprennent à bien gérer le paradoxe du leadership, c'est-à-dire les opérations quotidiennes de haut en bas et de bas en haut.