Rôles, méthodes et instruments de contrôle futurs

En guise d'introduction, il convient de rappeler que la norme ne fait que spécifier l'exigence et détermine donc le "quoi". La question de la méthode ou du "comment" est laissée libre. Les conditions qui y sont attachées concernent simplement l'adéquation, l'opportunité, la taille de l'entreprise, ses objectifs, etc. Ainsi, les entreprises ayant une approche agile agissent également en totale conformité avec les exigences des normes et les principes de gestion de la qualité, pour autant qu'il y ait une approche systématique pour atteindre les objectifs.

Deux points sont intéressants à observer. D'une part, ces méthodes éprouvées font actuellement l'objet d'un battage médiatique officiel. En effet, des instruments tels que le Kan-ban - un instrument qui s'est fait connaître par le Lean Management (processus de fabrication) - ou d'autres outils Lean similaires connaissent actuellement un grand succès. D'une part, ces méthodes éprouvées font actuellement l'objet d'un battage médiatique officiel. En effet, des outils tels que le Kan-ban - un outil connu de la Lean Management (processus de fabrication) - ou d'autres outils Lean similaires sont nés dans l'industrie et sont plus proches que ceux du monde du développement de logiciels. Les méthodes agiles ne sont donc qu'une alternative supplémentaire (complémentaire) pour le développement de processus et de produits, y compris les outils. En ce sens, la question ne devrait pas être "laquelle est la meilleure", mais plutôt le choix de la méthode "quelle est la meilleure façon d'atteindre l'objectif d'un projet de changement".

Processus d'élaboration de la stratégie
Une fois l'agilité comprise, le désir de "devenir une organisation agile" suit rapidement au niveau de la direction - mais par où commencer ? Selon l'expérience, avec un plan stratégique de trois à cinq ans. C'est un défi pour l'avenir, car, comme nous l'avons déjà expliqué, le monde du travail est devenu "VUCA".

Si l'agilité signifie la capacité de s'adapter rapidement et continuellement à des conditions changeantes en tant qu'organisation, il va sans dire qu'une stratégie d'entreprise planifiée de manière rigide sur plusieurs années ne reflète pas une organisation agile et ne comporte pas non plus d'objectifs qui tiennent compte de cette dynamique et sont donc plus réalistes. Les stratégies agiles prennent continuellement en compte ces conditions changeantes. La différence essentielle entre l'approche agile et le cadre de agilestrats™ est que le développement de la stratégie est planifié dans des cycles aussi courts que le permet le changement. Une procédure ainsi qu'un effet, qui est également appelé un processus contrôlé dans la gestion de la qualité.

L'avantage est évident. La capacité à réagir rapidement aux changements et donc à gérer avec succès les incertitudes et les risques est la différence décisive et le facteur de réussite sur la voie d'un système de gestion agile et de la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Contrôles/audits de qualité
Dans l'industrie, les activités quotidiennes sont des contrôles de qualité/inspections dans le processus de fabrication. L'objectif est de s'assurer que le produit répond à ses critères d'essai (exigences de qualité) sur une base aléatoire. Si, à l'avenir, on peut dire avec la plus grande probabilité, sur la base des données du processus, que celui-ci s'est déroulé correctement, le produit répondra aux exigences et cette activité de contrôle, qui est effectuée par des personnes, sera automatisée.

Alors que dans le passé, les données étaient utilisées plus ou moins systématiquement comme instrument de contrôle de la réalisation des objectifs ou du PIC parce qu'elles n'étaient pas suffisamment structurées et qualitativement fiables, à l'avenir, la Business Intelligence (BI) aidera les entreprises à obtenir une vue d'ensemble plus simple des objectifs de qualité (amélioration des processus, réduction des coûts, réduction des risques, concentration sur le taux d'erreur/de défaillance, augmentation de la valeur ajoutée et, en définitive, plus grande satisfaction des clients). La différence réside dans le fait que le tableau d'ensemble et la nécessité d'agir sont compris de manière plus cohérente.

Cette transparence devrait permettre de contrôler beaucoup plus facilement l'ensemble du système de gestion, notamment de manière plus intégrée. Les approches d'optimisation seront comprises sous différents angles grâce à une approche plus agile et pourront être mises en œuvre de manière plus globale.

Rôles futurs, tâches du responsable de la qualité/assurateur/équipe de processus
Selon le secteur d'activité, la distinction entre les rôles de responsable de la qualité et de responsable de l'assurance qualité redeviendra plus importante. Comme nous l'avons lu dans les chapitres précédents (parties 1 à 3), l'assurance de la qualité des produits et des services sera beaucoup plus axée sur les données. Garantir la qualité nécessaire des données n'exclut pas que le responsable de l'assurance qualité ait plus de connaissances informatiques à l'avenir. Alternativement, des orientations spécialisées se développeront au sein de la gestion de la qualité, l'assurance qualité se rapprochant de la gestion des produits, y compris les tâches de contrôle, ou étant absorbée par l'ingénieur de production.

Il est également envisageable que le responsable de la qualité agisse en tant que gestionnaire du système et continue à conseiller et à développer l'organisation. On exigera de lui une plus grande compréhension de l'entreprise et de l'économie. Les méthodes de qualité rigides vont changer, disparaître ou devenir plus flexibles. Pour ces deux rôles, des compétences telles que l'analyse et l'interprétation des données ainsi que la capacité à agir en tant que modérateur dans des équipes interdisciplinaires peuvent devenir une condition préalable. En termes de langue également, la langue actuelle, qui est fortement influencée par l'industrie, va se transformer en une nouvelle langue.

En ce qui concerne les équipes de processus, leurs tâches/compétences/responsabilités doivent obligatoirement être habilitées, ce qui nécessite un concept de rôle orienté vers le processus. Dans une organisation de processus entièrement mise en œuvre, l'équipe de processus est responsable de tâches telles que la conception et la modélisation, le contrôle, les optimisations et aussi la gestion des processus. Toutefois, cette démarche est précédée par la question beaucoup plus importante de savoir dans quelle mesure une organisation est prête et disposée à laisser ces tâches à l'équipe ou à les partager avec la direction fonctionnelle.

Moyens de contrôle et de mesure
Sous le point 7.1.5. du chapitre Soutien, la norme de gestion de la qualité exige que pour le contrôle de la conformité des produits et services aux attentes des clients, l'organisme identifie les ressources nécessaires et assure un suivi et une mesure fiables. L'exigence est axée d'une part sur l'adéquation (liée à l'application spécifique) et d'autre part sur l'entretien démontrable, la maintenance de la ressource en question. Jusqu'à la révision de la norme, cette exigence était limitée aux équipements de test et de mesure et devrait être étendue par la désignation "ressource" pour inclure les instruments informatiques. Si cette exigence est transférée à la ressource informatique, il ne peut être exclu à l'avenir que l'aptitude, par exemple, à la maintenance du matériel informatique soit également évaluée.

Les sources d'intelligence économique seront soumises à cette exigence normande de manière encore plus ciblée. Il sera sans doute intéressant de voir comment cette exigence s'applique non seulement à la procédure, mais aussi à la qualification de l'utilisateur qui utilise cet outil. L'audit pertinent pour vérifier la conformité à la norme ainsi que l'efficacité exigera probablement un haut degré d'expertise informatique à l'avenir.

évaluation des performances
Mesures/critères
L'exigence de la norme ISO 9001:2015 est la suivante : "L'organisme doit analyser et évaluer les données et informations pertinentes résultant de la surveillance, de la mesure". En outre, une approche systématique est nécessaire pour traiter la gestion des entreprises et l'évaluation des performances, ce qui a fait du cycle de contrôle "Planifier-Faire-Vérifier-Agir" une évidence pour les organisations.

Si cette exigence standard est transférée vers des processus agiles, il est probable qu'elle deviendra plus exigeante pour les entreprises. Car sans une mesurabilité concrète de l'agilité, le succès des processus agiles ne peut être atteint en premier lieu. Cela peut être comparé à un athlète et à sa forme physique. Afin de tirer des conclusions sur les performances, vous pouvez mesurer la vitesse ou l'endurance de l'athlète (performances partielles). Et vous pouvez mesurer combien l'athlète s'entraîne pour sa forme physique (input). De là, on peut à son tour tirer des conclusions sur l'étendue de l'athlétisme de l'athlète.

L'agilité d'une organisation est similaire. On peut mesurer quels principes d'organisation et de direction permettent à une entreprise de réagir avec souplesse aux changements et aux nouveaux besoins des clients (force d'innovation). L'agilité peut être mesurée par un résultat sous forme d'adaptabilité et de force d'innovation dans un "temps VUCA" (agilité externe) et/ou l'agilité peut être mesurée par un intrant, par les principes d'organisation et de planification qui sont pratiqués dans une entreprise (agilité interne).

Les critères de mesure rappellent l'approche du modèle EFQM. Ce modèle suppose également que les "facilitateurs" sont les moteurs des résultats - en d'autres termes, comment l'agilité interne peut promouvoir l'agilité externe. C'est probablement une autre raison possible pour laquelle on accorde actuellement tant d'attention au renforcement de l'agilité interne.

carte de pointage équilibrée
Avec autant d'attention portée au leadership, à l'équipe, aux manifestes, etc., le tableau de bord équilibré, qui a fait ses preuves, est-il toujours applicable pour le suivi et le contrôle des performances ? Ici, la réponse est plus facile. Tant que l'objectif principal d'une entreprise reste la rentabilité (profit ou récupération des coûts), la réponse à l'applicabilité du tableau de bord prospectif (BSC) est oui. Pour réussir sur le marché, les entreprises doivent développer, maintenir et, comme c'est le cas actuellement, accroître leur capacité de changement. Le BSC sert déjà d'outil de gestion à cette fin. Un système d'objectifs et de mesures pour la planification et la mise en œuvre de la stratégie, pour lequel, en plus des perspectives financières, les perspectives en matière de clients, de processus et de potentiel entrepreneurial sont également surveillées et contrôlées. En raison de ses différentes perspectives, le BSC offre une approche holistique pour mesurer également des objectifs qualitatifs tels que l'efficacité d'un projet ou d'une équipe agile. La cohérence au niveau opérationnel est également assurée par la définition de mesures spécifiques pour chaque objectif et le suivi de leur mise en œuvre opérationnelle.

Audits internes
La GQ utilise des audits internes pour vérifier si les changements sont efficaces et si les spécifications sont respectées. À l'occasion d'un audit, des auditeurs indépendants, le plus souvent internes, vérifient l'efficacité d'une mesure telle que le changement, le processus ou le respect des spécifications. À cette fin, l'auditeur interne prépare l'objectif de l'audit, organise la réunion d'audit, généralement à l'aide de listes de contrôle sur papier, vérifie les preuves et évalue le résultat dans un rapport d'audit, qui est également généralement enregistré manuellement.

Le processus d'audit sera également nécessaire à l'avenir et indépendamment des processus agiles. Toutefois, la question de la manière dont ces activités sont menées risque de devenir intéressante. Avec les automatismes et les intelligences artificielles qui vont se retrouver dans les entreprises, un processus d'audit basé sur des logiciels est prévisible. Ce formulaire automatisé, qui a depuis longtemps été établi comme la "piste d'audit" en matière de sécurité informatique, vérifie de l'origine au résultat (effet) et de l'effet au point de départ dans une séquence chronologique d'actions, d'états de système, de traces et de preuves. Grâce à l'automatisation simultanée des processus, il est également prévisible que l'évaluabilité et les écarts correspondants puissent être rendus plus transparents.

Amélioration
Que ce soit dans les principes de gestion de la qualité (5) ou dans le chapitre 10 "Amélioration", l'exigence est d'identifier et de sélectionner les moyens de répondre aux besoins des clients et d'accroître leur satisfaction. Cela ne concerne pas seulement l'amélioration des produits et des services, mais aussi les processus afin d'éviter les effets indésirables et d'accroître l'efficacité et l'efficience du système de gestion. Cela comprend non seulement des mesures correctives, mais aussi une amélioration continue. Ces exigences sont pleinement satisfaites par les approches agiles. Et bien que la PIC puisse également être réalisée à différents niveaux (stratégique, opérationnel ainsi qu'au niveau des activités individuelles), elle semble plus intégrée dans les approches agiles et semble être plus fortement ancrée dans le "Do".

L'exigence standard d'une évaluation des opportunités est également apprise rapidement dans les approches agiles lors de la mise en œuvre des phases de projet avec une vision prospective du passé récent. Par exemple, dans la méthode Scrum, des points de contrôle sont prévus par itération afin de prévoir la possibilité de faire une pause, de réfléchir et d'en tirer des améliorations pour la phase suivante. Elle répond ainsi notamment à l'exigence d'efficacité et d'efficience du système de gestion. Car cet apprentissage par étapes permet une planification, une estimation des coûts et une conception toujours plus précises.

En raison du gain constant de connaissances qui est réalisé dans le processus agile et des améliorations qui sont possibles en conséquence, le produit ou service livré est de la plus haute qualité, remplit sa demande de conformité, son objectif et prend en compte tous les changements qui sont survenus au cours du projet.