Comment les organisations changent-elles ?

Lors de la Journée suisse de la qualité, il parlera des "Tendances de changement dans les organisations". Sur quoi le professeur d'organisation et d'innovation pourrait-il se concentrer en ces temps où les entreprises sont plus ratiocinées que jamais et où les employés deviennent plus polyvalents, hybrides et mobiles en même temps ?

Le professeur Jens O. Meissner, de la Haute école spécialisée de Lucerne, se concentre sur la résilience organisationnelle, sur la manière dont les organisations gèrent de manière productive les revers et les crises et en tiennent compte, par exemple, dans la gestion de l'innovation et leur culture de leadership.

M. Meissner, les hiérarchies sont-elles encore en phase avec leur époque ?
D'une part, les développements technologiques permettent plus d'options dans la conception du travail. D'autre part, les formes de travail numérisées placent l'individu et ses besoins au centre. Cela a des effets correspondants sur l'organisation des entreprises ; les structures et solutions organisationnelles traditionnelles sont remises en question, et les salariés ainsi que la situation concurrentielle sur le marché appellent de nouvelles approches.

Il existe des approches totalement nouvelles pour introduire une "organisation apprenante" sans hiérarchie. Quel chemin une entreprise suisse pourrait-elle prendre sans beaucoup de ressources humaines ?
Même s'il semble que ce ne soit pas le cas actuellement, l'"organisation apprenante" n'a rien de nouveau sur le plan conceptuel. Elle pose la question de la pérennité de l'enjeu : en principe, il faut encourager l'initiative personnelle des salariés.

"L'identification à une tâche est le plus grand bien."

employés. Toutefois, cela exige de la direction qu'elle recherche l'équilibre entre la vision de l'entreprise et l'individualité. Les hiérarchies traditionnelles, en particulier, ralentissent le succès parce qu'elles empêchent le travail en réseau.

Aujourd'hui, les professionnels dits "hybrides" ne choisissent généralement que des emplois qui correspondent à leur objectif.

Les employés d'aujourd'hui bénéficient régulièrement des frontières souples entre la sphère de l'entreprise et, si vous voulez, la sphère idéologique. J'observe également que les décideurs apportent à l'entreprise dans son ensemble des idées, des connaissances, de nombreux domaines de leur propre engagement.

Mais comment convaincre les salariés financièrement dépendants de cette "liberté de choix" ?
Je considère que les développements actuels tels que la numérisation de l'économie sont plus révolutionnaires que les bouleversements économiques précédents. Dans cette évolution rapide, la routine peut vite devenir dépassée. Pour répondre à votre question :

En soi, l'identification à une tâche de travail est à la fois le plus grand bien, mais aussi le plus grand défi d'un manager pour remplir la vision de l'entreprise avec la vie à long terme. Si le patron veut conserver un employé expérimenté, il doit certainement pouvoir lui proposer des éléments de contrat flexibles et combinables.

Il existe également de nouvelles approches telles que la "Holacratie", qui consiste à faire participer les employés à des projets dans des entreprises sans hiérarchie.

Cela semble plausible, mais toutes les entreprises ne travaillent pas comme des agences de publicité. Comment les petites PME ou les OBNL pourraient-elles réussir à se positionner de manière plus contemporaine ?
Les petites et moyennes entreprises ont l'avantage en raison de leurs relations étroites, de leur grande flexibilité et de leur volonté d'être un leader mondial dans leur segment de marché spécifique. Les OBNL sont également très bien positionnées en Suisse car le contexte social est très riche pour elles dans ce pays.

Ces deux types d'organisation sont contemporains, car ils s'opposent à l'économie très douteuse, purement orientée vers le profit des actionnaires, avec une composante significative. Toutefois, les PME peuvent généralement encore optimiser leur attitude à l'égard de la coopération interentreprises. Les OBNL peuvent généralement améliorer la flexibilité de leurs structures et de leurs processus.

Déjà dans l'Antiquité, un "système de hasard partiel" était pratiqué pour pourvoir les postes de direction. -Comment vous, chercheur en innovation systémique, évaluez de telles stratégies ?
Personne ne sait vraiment comment les organisations pourraient élire les meilleurs cerveaux au sommet à l'avenir. En Asie, l'intelligence artificielle est déjà consultée lors des réunions de gestion. À mon avis, ce système de sélection aléatoire (une partie des membres est élue, l'autre est tirée au sort) a l'avantage de réduire le nombre de personnes à la tête d'une organisation qui sont poussées par l'orgueil. Cette arrogance était déjà un risque pour les entreprises et les États. La tendance à rationaliser de plus en plus cette coïncidence a pour conséquence une plus grande séparation entre le "haut et le bas" de la société. C'est une évolution dangereuse à observer.

Quels sont les systèmes ou les compétences de direction nécessaires dans les organisations dynamiques ?
Je suis convaincu que l'hybridité décrite sur les marchés du travail nécessite en fin de compte aussi un ensemble cohérent. Cependant, dans le monde numérique, les petits gestes de caractère prennent également de plus en plus d'importance.

Car si les petits acteurs de l'économie sont balayés par des entreprises comme Amazon, Zalando, Alibaba ou Uber, il reste nécessaire de disposer d'entreprises qui entretiennent également des relations avec les clients à petite échelle et qui stimulent l'innovation.