L'art du collectif (apprentissage)

Les entreprises ont besoin de nombreuses compétences pour être et rester performantes sur leur marché. Le développement et l'expansion systématiques de ces compétences sont associés à de nombreux processus d'apprentissage - au niveau individuel et organisationnel. Et cela s'accompagne toujours de processus de désapprentissage individuel et organisationnel - que ce soit parce que certaines tâches ne sont plus exécutées, le sont moins souvent ou le sont différemment.

En matière de désapprentissage, il est important de faire la distinction entre les processus de désapprentissage souhaités et non souhaités. Tout le monde sait à quelle vitesse se produit le désapprentissage. Qui a déjà suivi un cours de formation sur PC et qui, quelques semaines - ou même quelques jours - plus tard, voulait refaire les mêmes tâches qu'il avait apparemment maîtrisées dans son sommeil à la fin du cours. Vous êtes alors souvent choqué de découvrir : "Oups, je ne sais même plus comment faire ça".

De même, si vous n'avez pas effectué une tâche que vous maîtrisez réellement depuis longtemps et que vous voulez la refaire, vous vous rendrez souvent compte que vous ne pouvez plus la faire. Et puis, on se rend souvent compte : "Je ne peux plus faire ça". Ou du moins : "J'ai besoin de plus de temps pour cela et je dois réfléchir davantage".

Les compétences émergent ... et disparaissent
Des processus similaires ont lieu au niveau de l'organisation des entreprises. Là aussi, on constate à maintes reprises que les compétences qui étaient "excellentes" dans une organisation (et qui en faisaient donc un partenaire attrayant pour ses clients, par exemple) disparaissent involontairement. Par exemple, le PDG d'une entreprise de haute technologie s'est plaint à moi il y a quelque temps : "Je ne comprends pas pourquoi presque tous nos projets dans le domaine de l'ingénierie des usines échouent aujourd'hui. Il y a trois ou quatre ans, nous étions encore au sommet de notre art et la référence pour nos concurrents. Et aujourd'hui ? Aujourd'hui, on a souvent l'impression qu'on ne faisait que jouer avec des briques Lego dans le passé". Les causes de ces évolutions - que ce soit dans les domaines de la gestion de projet ou d'innovation, du leadership ou des ventes, de l'orientation ou du service au client, ou de la résolution de problèmes et de la mise en œuvre de stratégies en général - peuvent être multiples. Une cause centrale est toutefois que de nombreux chefs d'entreprise considèrent les dépenses dans les domaines de la formation et de la formation continue ainsi que du développement du personnel et des compétences comme des investissements. D'un point de vue commercial, ce sont des investissements. Toutefois, ils ont un caractère différent des investissements en actifs corporels.

La compétence n'est pas un poste créditeur dans le bilan
Si une entreprise achète des machines ou des bâtiments parce qu'il y a un besoin correspondant, elle peut alors les réserver à crédit. Il peut mettre une coche dans la liste des tâches à accomplir, pour ainsi dire, derrière le travail "acheter des machines" ou "acheter des immeubles de bureaux" parce que le besoin est couvert, du moins pour le moment.

Il en va autrement lorsqu'une entreprise forme ses employés, par exemple, à la direction, à la gestion de projet ou au développement actif du marché. Ensuite, l'affaire n'est pas terminée. Parce que la société n'a, pour ainsi dire, fait qu'allumer un feu. Pour qu'il continue à brûler et à développer la chaleur souhaitée, il faut y ajouter des bûches régulières, au sens figuré - sinon le feu n'est qu'un éclair dans la poêle qui s'éteindra bientôt à nouveau - et tous les investissements précédents en temps et en argent ont été vains.

Cette remise en place des bûches dans le feu "développement du personnel et des compétences" est, entre autres, issue des éléments suivants

Il faut de la raison : Dans toute grande entreprise, il y a non seulement une certaine rotation des postes, mais aussi un changement permanent de personnel. Les employés vont et viennent. Par conséquent, même si une entreprise forme ses employés de manière intensive, par exemple dans les domaines du leadership ou de la gestion de projet, il n'est pas garanti que deux ou trois ans plus tard, tous les employés aient toujours la même compréhension (et le même savoir-faire) du leadership et de la gestion de projet. Un tel alignement, c'est-à-dire un engagement mental, ne subsiste que si l'entreprise forme systématiquement tous les employés qui prennent en charge un poste ou une fonction correspondante.

Ce n'est pas la connaissance, la capacité et l'action qui décident
Toutefois, il est bien plus décisif que cet alignement ne se produise et ne se développe souvent pas dans la vie quotidienne des entreprises : dans le cadre du développement de leur personnel, les entreprises ne tiennent pas suffisamment compte du fait que savoir ne signifie pas capacité et que capacité ne signifie pas faire. Pour que les connaissances se transforment en compétences et que celles-ci se traduisent à leur tour en actions concrètes, un rappel régulier et une pratique systématique sont nécessaires dans la vie quotidienne de l'entreprise ou du travail.

La société Toyota l'a reconnu. C'est pourquoi le "Kata Coaching" joue un rôle central dans le développement de son personnel ; il vise à désapprendre les habitudes de pensée et de comportement existantes et à en apprendre de nouvelles. Elle se fonde sur l'idée que de nombreuses procédures et processus dans les entreprises sont la conséquence des habitudes que leurs membres ont acquises au cours de nombreuses années, parfois même de décennies. Elles ont été répétées si souvent qu'elles sont, pour ainsi dire, ancrées dans l'ADN des employés. En conséquence, elles sont effectuées de manière systématique lorsque des employés ou des parties de l'organisation sont confrontés à certaines tâches ou défis.

De telles routines appelées habitudes de pensée et de comportement ne sont pas mauvaises en soi. Au contraire ! Ils font tourner l'entreprise. Les personnes et les organisations en ont besoin pour maîtriser leur vie quotidienne. Sinon, ils consacreraient une quantité infinie de temps et d'énergie à des activités quotidiennes telles que le brossage des dents. Ou, dans un contexte commercial, sur des tâches quotidiennes telles que l'achat de matériel. Les routines ne deviennent un problème que lorsque la manière de résoudre les tâches qui y sont associées est modifiée,

• n'est plus remise en question et
• est maintenue même si une procédure différente serait nécessaire en raison de changements dans les conditions cadres.

Les routines deviennent alors une entrave au développement de la personne ou de l'organisation - c'est pourquoi elles doivent être brisées et remplacées par de nouvelles routines.

Rompre avec les habitudes de pensée et de comportement
Les routines, de quelque nature qu'elles soient, sont le résultat d'un long processus de répétition et de pratique continues. Dans l'éducation musicale, par exemple, lors de l'apprentissage du piano, cette pratique constante est courante. Il en va de même pour le sport. Les gymnastes entraînent certains mouvements jusqu'à ce qu'ils les aient intériorisés. Et puis ils se tournent vers des exercices plus difficiles, de sorte que leur capacité athlétique augmente progressivement. Mais pas seulement ! En s'entraînant et en réfléchissant constamment à ce qui peut être fait encore mieux, les (futurs) athlètes professionnels et les musiciens professionnels acquièrent de plus en plus la compétence nécessaire pour augmenter leurs performances de manière indépendante - entre autres parce qu'ils savent quel comportement est orienté vers un objectif. Ils deviennent pour ainsi dire des coachs de leur propre personne.

C'est précisément cette pratique consciente des routines qui est l'objectif du Kata Coaching chez Toyota. Et l'une des tâches essentielles des dirigeants de Toyota est de soutenir et d'accompagner leurs employés en tant que coachs dans ce processus. Cela signifie, par exemple, qu'ils ne leur donnent pas la solution aux nouvelles tâches. Ils guident plutôt leurs employés dans leur développement - avec l'objectif primordial que leurs employés acquièrent eux-mêmes les compétences nécessaires. Ou, pour le dire autrement : Les managers tentent d'élargir progressivement la zone de confort de leurs employés afin qu'ils acquièrent progressivement la compétence et la confiance en soi nécessaires pour relever des défis toujours plus importants de leur propre initiative.

Approcher l'image idéale pas à pas
Afin de développer systématiquement cette compétence chez les personnes, trois choses sont nécessaires :

1. La personne en question doit savoir quel est l'objectif global qu'elle veut atteindre. Elle a besoin d'une vision de l'endroit où elle veut aller.
2. Elle doit savoir ce qu'elle doit apprendre pour atteindre l'objectif qu'elle vise - en d'autres termes, quels sont ses domaines d'apprentissage. Et :
3. Elle doit connaître un moyen ou une méthode pour acquérir la compétence qui lui manque encore.

C'est précisément ces trois éléments que l'on retrouve également dans le Toyota Kata, c'est-à-dire la procédure systématique que Toyota a mise au point pour développer et étendre de nouvelles compétences et ancrer de nouvelles routines dans l'esprit des employés et dans l'organisation. Cela plane surtout sur la vision de Toyota, appelée l'étoile polaire - l'image idéale à laquelle nous aspirons. C'est de là que découle le kata d'amélioration, à l'aide duquel Toyota souhaite que les processus se rapprochent de l'état idéal. Ceci est soutenu par le kata de coaching, que Toyota utilise pour développer systématiquement la compétence (de résolution de problèmes) de ses employés - en de nombreux petits pas et projets, qui vont tous dans le sens de l'image idéale.

Toyota pratique le processus de coaching et de développement des compétences décrit depuis des décennies - entre autres, dans le but d'étendre la culture existante d'amélioration continue et de l'ancrer encore plus fortement dans l'ADN des employés et de l'organisation. Derrière cela, on se rend compte que le besoin de changement et d'apprentissage dans les entreprises d'aujourd'hui est souvent si grand et complexe qu'il est de plus en plus difficile de le saisir et de le gérer de haut en bas. Par conséquent, les employés doivent se développer dans le sens d'un auto-développement qui se reconnaît,

• ce qui doit être fait sur la base de l'état idéal souhaité,
• où ils ont encore un besoin de développement et peuvent le satisfaire eux-mêmes.

Les managers sont également des modèles pour l'apprentissage et le désapprentissage
Construire une telle culture d'apprentissage (et de désapprentissage) individuel et collectif ciblé demande beaucoup de temps, de patience et d'attention aux détails ; ainsi que des dirigeants de haut en bas qui peuvent

• se considèrent également comme des coachs et des compagnons d'apprentissage pour leurs employés et
• selon la maxime "Allez voir" au lieu de "Rendez-vous et courrier"" sont prêts à s'occuper intensivement des employés et des processus (d'apprentissage et de développement) de leur organisation.

Les gestionnaires doivent également réfléchir régulièrement à leurs actions. Sinon, ils risquent d'exiger un niveau élevé de volonté d'apprendre et de changer, par exemple dans le cadre d'un dialogue avec leurs employés, mais que cette exigence ne soit pas vécue dans leurs propres actions. Le coaching de leurs employés ne porte alors pas ses fruits, car ce qui suit est toujours valable : les managers ont une fonction de modèle pour leurs employés. Cela s'applique également à la volonté d'apprendre et de changer ses propres attitudes et comportements si nécessaire.