Maturité de la gestion de projet dans les hôpitaux

La gestion de projet est divisée en trois parties : définition du projet, mise en œuvre du projet et achèvement du projet. Selon la norme DIN 69901, la gestion de projet est comprise comme "l'ensemble des tâches de gestion, de l'organisation, des techniques et des ressources pour l'exécution d'un projet". La tâche d'un chef de projet consiste donc à planifier et à contrôler correctement les projets. De cette manière, les risques doivent être limités et les opportunités exploitées. En outre, les objectifs du projet doivent être atteints dans la qualité requise, dans les délais et dans le cadre des coûts définis.

Comme pour beaucoup d'autres définitions "scolaires", la véritable complexité réside ici dans la mise en œuvre pratique. Les organisations ont besoin d'une certaine "maturité" pour cela, selon la thèse de base des travaux de recherche des étudiants de la Business School Lausanne. Dans le cadre du Master en "International Business" (programme "Management of Projects and Programs"), ils ont étudié le niveau de maturité de la gestion de projets dans les hôpitaux suisses en coopération avec QRP International et Profeo AG. Claudia Kary était à la fois conférencière et coach dans ce programme. C'est également elle qui a identifié les projets initiaux (structuration d'un événement hospitalier pour la présentation des résultats et pour l'échange d'expériences, élaboration et évaluation de l'enquête, marketing et mise en œuvre de l'enquête dans les hôpitaux). Elle a également installé un étudiant comme responsable du programme, qui a mis sur pied les équipes de projet. Claudia Kary a guidé les étudiants à travers les étapes de la gestion du projet jusqu'à l'achèvement et la présentation des résultats finaux. Le "client" - il avait besoin de quelqu'un pour définir les exigences - était QRP, une société internationale de formation en gestion de projet, entre autres. Cette société a constitué un portefeuille de formations dédiées aux hôpitaux, organise régulièrement des événements hospitaliers et des échanges d'expériences, ce qui lui a valu un grand succès en Belgique. Elle souhaitait développer ce marché en Suisse également et était donc intéressée par les résultats afin de mettre en œuvre des activités similaires en Suisse également.

Situation initiale et questions

Pourquoi les hôpitaux en particulier ? La raison en est que les 281 hôpitaux suisses - tant publics que privés - sont confrontés à des défis importants. Il faut mettre en œuvre de plus en plus d'initiatives qui exigent un haut degré de compétence dans la gestion des projets, des programmes et des portefeuilles. Par exemple, le développement et l'introduction d'appareils sophistiqués et complexes pour le diagnostic et la thérapie, l'introduction du système de forfait par cas SwissDRG avec le nouveau financement hospitalier qui y est lié, ou l'utilisation de systèmes d'IA pour la prévention. Les données nécessaires à l'étude ont été collectées par les étudiants entre la fin mai et la fin juillet 2019 et traitées dans le cadre d'une première analyse. Afin d'obtenir des résultats encore plus significatifs, l'enquête a été prolongée jusqu'en septembre 2019. La société QRP et d'autres experts ont apporté leur soutien à la préparation des données globales.

Un modèle en six étapes basé sur P3M3® a été développé pour évaluer le niveau de maturité :

1. 0 Initiale : Aucune connaissance de la différence entre le mode projet et le mode de fonctionnement habituel.
2. 1 Sensibilisation au processus : l'organisation reconnaît que des compétences, des normes et des procédures spécifiques sont nécessaires à la bonne exécution des projets.
3. 2 Processus reproductible : la différence entre un projet et le statu quo est largement comprise. Un certain nombre d'aspects de la gestion de projet ont de grandes chances d'être menés à bien, mais l'organisation manque encore de cohérence et l'application d'une approche cohérente n'est pas pleinement appliquée.
4. 3 Processus défini : les normes, les descriptions de processus et les procédures sont clairement définies, documentées et intégrées dans l'entreprise.
5. 4 Processus géré : l'organisation globale se concentre sur la gestion quantitative des processus. En outre, la direction générale est considérée comme un modèle, s'efforçant toujours d'explorer davantage ses besoins et son potentiel d'amélioration des processus et des employés.
6. 5 Processus optimisé : Optimisation des processus gérés quantitativement par l'organisation globale pour répondre aux exigences commerciales prévues et aux facteurs externes.

Sur cette base, un questionnaire a été élaboré puis soumis aux hôpitaux. L'enquête se composait de questions à choix multiples et de questions ouvertes. Des modèles ont été appliqués pour éviter tout biais dans les résultats et pour éviter toute possibilité d'influencer les résultats positivement ou négativement. 102 représentants de 46 hôpitaux dans toute la Suisse ont répondu à l'enquête.

Un hôpital plus grand - une gestion de projet mieux développée L'évaluation des résultats montre que le niveau de maturité de la gestion de projet est en corrélation avec la taille d'un hôpital : Plus un hôpital est grand, mieux sa gestion de projet est développée. Cela est probablement dû au fait que les grands hôpitaux disposent de plus de ressources et sont en mesure d'établir leur propre centre de compétence pour la gestion de projets. Certains grands hôpitaux ont leur propre service de formation ou rendent obligatoire la formation à la gestion de projet pour les chefs de projet. En outre, il existe un pool de gestionnaires de projets professionnels : 44 % des répondants avaient à eux seuls le titre de gestionnaire de projet, mais le chiffre pour les hôpitaux de taille moyenne était également de 41 %. Cela suggère que la gestion de projet est également bien développée, mais moins mature que celle des grands hôpitaux.

Les petits hôpitaux obtiennent des scores plus faibles dans la plupart des aspects que les hôpitaux des autres catégories, notent encore les auteurs de l'étude. Les principales raisons qu'ils citent sont que les petits hôpitaux ont moins de professionnels de la gestion de projets dans leur pool de ressources. Ils doivent donc s'appuyer sur des spécialistes au sein de l'organisation pour gérer les projets, tels que les travailleurs de la santé et autres personnels médicaux. Seuls deux des 15 répondants des petits hôpitaux portaient le titre de "chef de projet". Il est probable que ce n'est pas le seul rôle joué par le personnel en question, mais qu'il est également chargé d'autres responsabilités. Cependant, la compréhension des rôles et des responsabilités est plus élevée dans les petits hôpitaux. Une raison possible est que les canaux de communication sont plus courts et plus efficaces.

Hôpitaux privés : accent sur la gestion des parties prenantes et des avantages

La présente étude fait également la distinction entre les hôpitaux privés et publics. Les hôpitaux privés sont moins performants que les hôpitaux publics à tous égards. Ils peuvent être plus orientés vers les affaires et investir moins dans la construction de structures qui ne contribuent pas directement au succès de l'hôpital et semblent créer des frais généraux inutiles et coûteux, selon l'interprétation des auteurs de l'étude. Mais dans d'autres domaines, tels que l'engagement des parties prenantes et la gestion des bénéfices, les hôpitaux privés obtiennent presque les mêmes résultats que les hôpitaux publics. Cela est probablement lié à l'orientation externe plus marquée des hôpitaux privés : Le marketing est plus naturel pour eux et cela se traduit par un bon engagement des différentes parties prenantes. En outre, sur la base des résultats, les auteurs de l'étude ont observé que les hôpitaux privés se concentrent davantage sur la manière dont les projets contribuent à l'entreprise. En d'autres termes, les projets des hôpitaux privés peuvent être plus susceptibles d'être axés sur le commerce que ceux des hôpitaux publics. Conclusion : faire plus d'analyse des causes profondes L'étude dont il est question ici montre des résultats mitigés sur la maturité de la gestion de projets dans les hôpitaux. Le niveau de maturité moyen est de 1,53 ; à titre de comparaison, dans d'autres secteurs, la valeur se situe entre 2 et 3. On constate également que tous les résultats montrent une grande dispersion - même au sein des hôpitaux individuels. Les raisons de ces différences doivent maintenant être étudiées plus en détail. Les auteurs de l'étude suggèrent d'examiner la documentation relative à la gestion des projets, les ateliers ou les entretiens. Les résultats de ces travaux pourraient ensuite être utilisés pour élaborer des recommandations concrètes d'action pour les hôpitaux.

Les étudiants ont également pu constater par eux-mêmes la complexité de la gestion de projet en tant que tâche de gestion dans le cadre de ce projet. Comme le rapporte Claudia Kary, il a fallu faire face à l'évolution des besoins, aux conflits au sein de l'équipe, à la pression des délais et à bien d'autres choses encore. "Les étudiants n'avaient jamais eu auparavant l'expérience de travailler ensemble en équipe de cette manière. Certains ont détesté, d'autres ont adoré, mais lors des dernières rencontres individuelles, c'était absolument incroyable ce que chacun d'entre eux avait appris". Le programme a continué à mettre en œuvre des initiatives visant à améliorer la maturité de la gestion des projets en fonction des résultats.