Résoudre les problèmes avec un système

De nombreux projets visant à ancrer une culture d'amélioration continue dans les entreprises échouent parce que les employés au niveau opérationnel manquent d'outils pour mettre en œuvre les changements souhaités parallèlement aux activités quotidiennes. Mais de tels outils existent. L'un d'eux est le rapport A3, qui remonte à l'ingénieur industriel Joseph M. Juran. Dans les années 1950, il a recommandé aux cadres supérieurs japonais de présenter les solutions aux problèmes, les principes de prise de décision et les stratégies sur une seule feuille de papier - pour des raisons de clarté. Toyota a suivi ce conseil et a choisi le papier au format DIN A3 à cette fin : le rapport A3 était né.

Le rapport A3 fournit aux employés un modèle pour l'analyse et les mesures à prendre lors de la résolution d'un problème. Ce processus est basé sur une procédure systématique : le cycle "Planifier-Faire-Vérifier-Agir", ou cycle PDCA en abrégé. Les équipes de travail passent toujours par ce cycle lorsqu'elles ont identifié un problème ou une opportunité d'amélioration pertinente. Un nouveau cycle PDCA est alors lancé, dans le but d'établir une nouvelle norme dans l'entreprise, qui servira de base à de nouvelles améliorations. Le fonctionnement du cycle du PDCA est illustré par une étude de cas simplifiée et ano-nymée.

Une étude de cas anonymisée
Au cours de l'été 2016, le conseil d'administration d'un fabricant de bouteilles a adopté une nouvelle stratégie visant à renforcer le leadership de l'entreprise en matière de qualité dans la production de bouteilles et à accroître la satisfaction des clients. Sur la base de cette vision, l'équipe de direction a défini des objectifs dits de percée pour la réalisation de la stratégie. Ceux-ci étaient destinés à la production :

• Les processus de production doivent être à la pointe de la technologie.
• Le travail doit être orienté vers le principe du zéro défaut. Et :
• La recherche de l'amélioration doit être ancrée dans les gènes des employés. Ce

Les objectifs ont été répartis à tous les niveaux lors de réunions. De plus, les managers ont été formés comme coachs Kata qui aident leurs employés à analyser et à résoudre de nouvelles tâches et de nouveaux problèmes - notamment le chef du département de production des bouteilles, Claus Schmitt, et sa chef de groupe pour l'étiquetage, Karla Haas.

Lors d'une de leurs réunions en janvier 2017, la chef de service Schmitt a fait remarquer au chef de groupe que les cinq lignes d'étiquetage dont elle était responsable produisaient moins que l'objectif de 25 000 bouteilles/jour, ce qui entraînait des goulets d'étranglement au niveau des livraisons et le mécontentement des clients. Il lui a demandé de résoudre le problème.

PDCA Phase 1 : Plan !
Mme Haas a ensuite analysé les chiffres de production des dernières semaines et a découvert que la ligne d'étiquetage supervisée par le chef d'équipe Heinz May ne livrait en moyenne que 4 200 bouteilles par jour au lieu de 5 000. Elle a donc rencontré le chef d'équipe May et lui a demandé de faire des hypothèses sur les causes du problème. Son hypothèse : c'est le taux de rejet élevé. Ils ont donc regardé les bouteilles qu'ils avaient triées et ont remarqué que les étiquettes de presque toutes les bouteilles rejetées étaient froissées et tordues.

Mme Haas a demandé à M. May quelles pouvaient être les causes de cette situation. Sa supposition : les étiquettes fournies ne sont pas correctes. Un appel à l'inspection entrante a révélé : Ils vont bien. Il était donc clair que quelque chose n'allait pas dans le processus d'étiquetage lui-même. M. May a ensuite examiné les chiffres des rejets dans les rapports de quart. Cela a révélé que plus de 80 % des bouteilles rejetées sont produites pendant le travail de nuit.

Le chef de groupe et le chef d'équipe ont donc observé le processus d'étiquetage pendant une équipe de nuit. Ils ont remarqué que le ruban d'étiquetage se bloque parfois dans le poste de distribution, ce qui explique pourquoi les étiquettes sont appliquées de travers. M. May soupçonnait que la cause de cette situation était que le ruban d'étiquetage avait été mal enfilé par certains des employés lors de son changement. Cela a permis de déterminer la cause principale du problème pour lui.

Mme Haas a donc demandé à M. May de formuler un objectif pour d'éventuelles contre-mesures. Réponse de M. May : L'objectif était clairement de réduire le comité. Son superviseur lui a rappelé que les objectifs doivent être "intelligents", c'est-à-dire mesurables et datés. M. May a ensuite reformulé l'objectif : le taux de rejet de l'équipe de nuit devrait être inférieur de 50 % en huit semaines, le 31 mars - et il voulait atteindre cet objectif en formant les nouveaux employés. C'était la fin de l'affaire pour lui.

PDCA Phase 2 : faire !
Pour Mme Haas, c'était différent. Elle a demandé au chef d'équipe s'il savait exactement comment les employés procédaient lorsqu'ils changeaient de rôle ; en outre, s'il existait une description écrite de la manière dont cela devait être fait - également pour la formation des nouveaux employés. La réponse de May aux deux questions : Non.

Haas et May se sont donc penchés sur le changement de bobine par des employés expérimentés et inexpérimentés au cours d'une autre équipe de nuit. Ils ont remarqué des différences : les employés expérimentés ont veillé à ce que le ruban d'étiquettes ne touche pas le sol pendant le passage à l'euro ; les employés inexpérimentés l'ont souvent traîné sur le sol. La saleté s'est progressivement accumulée dans le distributeur d'étiquettes, provoquant le blocage de la bande de temps en temps, ce qui a conduit aux bouteilles rejetées.

Mme Haas a demandé au chef d'équipe d'envisager des contre-mesures avec son équipe, de les classer par ordre de priorité et d'établir un plan d'action. Ces mesures sont les suivantes :

• Le sol est nettoyé toutes les deux heures.
• Une grille est montée sur le sol devant le dérouleur de bande d'étiquettes, à travers laquelle toute saleté peut tomber.
• M. May définit par écrit le déroulement idéal du processus lors d'un changement de rôle et forme ses employés à cet égard.

Sur la base de cette hiérarchisation, les membres de l'équipe ont élaboré un plan d'action. Ils se sont également mis d'accord :

• L'état actuel du projet sera documenté sur le tableau de bord de la ligne d'étiquette jusqu'à la fin du mois de mars, et
• Cette question est régulièrement abordée lors de la tournée quotidienne de l'équipe.

PDCA Phase 3 : Check !
Dans les semaines suivantes, Mme Haas et M. May se sont rencontrés chaque semaine pour étudier l'évolution des chiffres du comité. En outre, ils ont défini d'autres mesures sur la base de l'expérience globale. En conséquence, au 31 mars, le taux de rejet avait baissé de près de 70 %. L'objectif prévu a donc été dépassé.

Mme Haas a félicité M. May pour ce succès et lui a demandé de faire une évaluation de son impact sur les clients, l'usine de bouteilles et lui-même, et de lui expliquer les raisons de ce succès. M. May répond : Le changement de rôle est maintenant sans danger pour le processus. Cela permet de réduire le nombre de plaintes et l'usine de bouteilles fait des économies grâce à un taux de rejet plus faible. En outre, la solution du problème a renforcé sa confiance en soi pour s'attaquer à d'autres problèmes également - afin de réduire encore le taux de rejet conformément au principe du zéro défaut.

M. May a cité les raisons suivantes pour expliquer ce succès : "Grâce à la procédure très structurée, la cause principale du problème a été identifiée et une solution pragmatique et durable a été trouvée - également parce que tous les employés ont apporté leur expérience au processus d'amélioration.

PDCA Phase 4 : Agir !
Après cette évaluation, Mme Haas a demandé au chef d'équipe ce qu'il voulait faire en termes de normalisation. Il a répondu qu'il créerait une description écrite du processus optimal "changer la bande d'étiquettes" - également pour la formation des nouveaux employés. En outre, il effectuera désormais un contrôle quotidien du processus afin de détecter plus tôt les écarts par rapport aux valeurs cibles/réelles.

Mme Haas a félicité M. May pour cela et lui a demandé d'informer les chefs d'équipe des quatre autres lignes d'étiquetage sur la nouvelle norme et la réalisation se dans le processus de résolution des problèmes du PDCA lors de la prochaine réunion des chefs d'équipe afin qu'ils puissent tirer les leçons de l'expérience. Elle a elle-même informé son "patron" - le responsable du département de production des bouteilles : Le problème de la "production insuffisante de bouteilles" a été résolu.

Les gestionnaires ont une fonction clé
Le traitement et la résolution des problèmes à l'aide du cycle PDCA, tel que décrit dans l'étude de cas, exigent des compétences particulières de la part de toutes les personnes impliquées - en particulier des gestionnaires. Ils doivent

• se considèrent comme des coachs et des compagnons d'apprentissage pour leurs employés et
• être prêt à s'occuper intensivement des processus de création de valeur.

Pour cela, il est nécessaire de les former. Dans le cas contraire, un problème apparaîtra rapidement qui est souvent constaté dans les entreprises qui utilisent le cycle PDCA sans former leurs cadres : bien qu'elles soient bonnes dans les phases "planifier" et "faire" du processus PDCA, elles ont des difficultés dans les phases "vérifier" et "agir" - c'est-à-dire lorsqu'il s'agit de cela,

• tirer les conclusions nécessaires des premières initiatives, et
• de tirer de nouvelles normes de l'expérience acquise dans le cadre du projet et de les mettre en place dans l'entreprise.

La raison principale en est la suivante : Les managers n'ont pas encore compris qu'ils sont avant tout des coachs et des compagnons d'apprentissage pour leurs employés. C'est pourquoi ils leur donnent encore souvent (inconsciemment) la solution au problème dans les phases "planifier" et "agir". Par conséquent, aucun processus d'apprentissage n'a lieu parmi les employés - c'est pourquoi leur capacité à résoudre les problèmes n'augmente pas.