Fabrication à réponse rapide

QRM signifie Quick Response Manufacturing. La GQR est une stratégie qui met l'accent sur la croissance de l'entreprise et convient particulièrement bien à un environnement dans lequel un grand nombre de variantes à faible nombre d'unités est typique, comme dans le domaine des projets. La gestion allégée, en revanche, est bien adaptée à une faible diversité de variantes et à un nombre élevé d'unités (figure 1).

La MRQ a été développée dans les années 1980 par Rajan Suri, de l'université du Wisconsin, et se compose de quatre éléments fondamentaux (figure 2) :

L'importance du temps La particularité de QRM est que le temps est centralisé. Même avec le Lean, nous disons que le délai d'exécution est le facteur clé le plus important. Cependant, l'expérience d'innombrables projets Lean montre que l'efficacité (les coûts) est généralement l'objectif principal, et non le temps. C'est complètement différent avec QRM. Ici, tous les efforts visent à réduire sans compromis ce qu'on appelle le MCT (Manufacturing Critical-Path Time). Du point de vue du client, le TCM est essentiellement le même que le délai de livraison. Il comprend non seulement le délai de production, mais aussi le délai d'administration.

Le MCT est visualisé à l'aide de la carte MCT (figure 3). La carte du TCM montre d'un coup d'œil où il faut agir, à savoir dans l'"espace blanc" (temps d'inactivité), et non dans l'"espace gris" (temps de valorisation).

QRM propose différents outils pour réduire les TCM. Si le TCM peut être réduit de manière significative, cela a un effet positif immédiat sur le client : Sa commande est livrée beaucoup plus rapidement. Cela peut signifier un avantage concurrentiel majeur et donc contribuer à la croissance.

Il existe une corrélation empirique entre la réduction de la TME et la réduction des coûts. L'évaluation de nombreux projets QRM montre que plus le TCM est réduit, plus les coûts diminuent (figure 4).

Segments de marchés cibles ciblés (FTMS) et cellules QRM

Le terme FTMS fait référence à un segment d'activité pour lequel un raccourcissement de la DLZ crée un avantage concurrentiel significatif et donc des opportunités de croissance. Afin d'atteindre un niveau élevé de réactivité à

Pour atteindre les clients, une grande flexibilité est nécessaire. Pour cette raison, QRM jette par la fenêtre les formes organisationnelles axées sur les départements et forme des cellules QRM très flexibles. Une cellule QRM est un ensemble de ressources dédiées et multifonctionnelles qui peuvent effectuer une séquence complète d'opérations en un seul endroit pour tous les ordres du FTMS concerné. Quatre changements structurels sont apportés sur le plan organisationnel (figure 5).

L'ensemble du processus de performance est sous la responsabilité de l'équipe

Les cellules QRM sont très autonomes et auto-organisées. Ils assument l'entière responsabilité de la production/livraison en temps voulu et à moindre coût de produits qualitativement irréprochables de leur FTMS. Ils prennent en charge la planification détaillée et le contrôle des commandes, l'entretien des équipements, traitent les dysfonctionnements de manière autonome et s'organisent en termes d'horaires de travail, de jours de repos et de vacances. Les cellules QRM sont composées d'employés qui se forment mutuellement (formation croisée) et deviennent ainsi très polyvalents au fil du temps.

Gérer la variabilité avec la dynamique du système

Sous le terme de dynamique des systèmes, nous comprenons les relations entre la variabilité, l'utilisation et la DLZ. Nous connaissons tous les embouteillages de la circulation routière. Les embouteillages se produisent parce qu'il y a une grande variabilité sur les routes et, en même temps, l'utilisation des capacités est trop élevée. La variabilité vient de làL'ensemble du processus de performance est sous la responsabilité de l'équipe Les cellules QRM sont très autonomes et s'organisent elles-mêmes. Ils assument l'entière responsabilité de la production/livraison de produits de qualité de leur FTMS dans le respect des délais et du budget. Ils prennent en charge la planification détaillée et le contrôle des commandes, l'entretien du matériel, gèrent les pannes de manière autonome et s'organisent en termes d'horaires de travail, de jours de repos et de vacances. Les cellules QRM sont composées d'employés qui se forment mutuellement (formation croisée) et deviennent ainsi très polyvalents au fil du temps. Gérer la variabilité avec la dynamique du système Par dynamique du système, nous entendons les relations entre la variabilité, la charge de travail et la DLZ. Nous connaissons tous les embouteillages de la circulation routière. Les embouteillages sont causés par la grande variabilité des routes et, en même temps, par un facteur de charge trop élevé. La variabilité vient du fait que les volumes de trafic ne sont pas toujours les mêmes, que les voitures roulent à des vitesses différentes, accélèrent et freinent différemment, maintiennent des distances différentes, que les conducteurs réagissent différemment et que des perturbations telles que des travaux routiers, des pannes et des accidents se produisent également.

La même variabilité existe dans l'entreprise. Les commandes des clients n'arrivent pas régulièrement, les employés ne travaillent pas à la même vitesse, tous les produits n'ont pas la même séquence de processus ou les mêmes temps de cycle. En outre, les employés abandonnent, les machines tombent en panne, du matériel ou des informations manquent.

La relation mathématique entre la variabilité, l'utilisation et la DLZ est la suivante (figure 6) : DLZ = temps d'attente + temps de traitement = AV × M × JT + JT

AV : = variabilité

M : = Multiplicateur d'utilisation =

U / (1-U) U : = facteur de charge

JT : = Délai de traitement

Le multiplicateur d'utilisation M et donc le temps d'attente devient très élevé pour une utilisation élevée U, cf. tableau 1.

Si nous utilisons nos ressources disponibles pour 100% avec une variabilité supérieure à zéro, nous obtenons des DLZ très longues. De plus, il devient très difficile de planifier avec précision, car les plus petits changements ont un impact important sur la DLZ dans la partie raide de la courbe.

"Se concentrer sur le flux permet de réduire les coûts - se concentrer sur les coûts détruit le flux" (Carol A. Ptak).

Afin de maintenir la DLZ sous contrôle avec une grande variabilité, il faut disposer d'une capacité de réserve. Cela contredit l'opinion largement répandue (lean) selon laquelle l'utilisation des capacités doit toujours être aussi élevée que possible pour des raisons de coût. Cependant, cette efficacité soi-disant élevée est rongée par un grand effort de planification et de contrôle. Il en résulte des clients en colère qui doivent attendre éternellement leurs commandes. Plus la variabilité est élevée, plus la capacité de réserve devrait être importante (figure 7).

Nous gagnons des capacités de réserve grâce aux méthodes de rationalisation bien connues.

Informations complémentaires

• Littérature : Rajan Suri, It's about Time, Taylor & Francis Inc ; ISBN 978-1439805954
• Wertfabrik AG propose QRM exclusivement en Suisse sous la marque Q-Time (www.q-time.ch). Q-Time est le seul membre en Suisse du réseau international "QRM Institutes".