Mise en œuvre d'une stratégie agile avec Hoshin Kanri

Il n'est pas rare que la direction d'une entreprise soit frustrée quelque temps après l'introduction d'une nouvelle stratégie : la nouvelle stratégie n'a pas l'effet souhaité - par exemple, parce que les dirigeants et leurs employés au niveau opérationnel ne soutiennent la stratégie que dans une mesure limitée, ne savent pas sur quels (sous-)objectifs ils devraient concentrer leurs activités, ou parce qu'ils n'ont pas les compétences nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie dans le travail quotidien, et la pensée en silo domine dans les départements et les divisions, c'est pourquoi ils produisent des "solutions isolées". Le système de gestion Hoshin Kanri permet d'éviter ces faiblesses dans la planification et la mise en œuvre de la stratégie en impliquant les gestionnaires de haut en bas dans le processus de développement de la stratégie et de planification de la mise en œuvre. En outre, des "objectifs de rupture" sont définis, sur lesquels l'ensemble de l'organisation concentre son énergie, et il existe une coordination transversale des objectifs (détaillés) et des mesures entre les divisions et les départements. Les employés se voient attribuer la compétence d'augmenter successivement leurs performances.

Surmonter la pensée en silo
Dans Hoshin Kanri, le cycle PDCA, connu sous le nom de Lean Management, joue un rôle clé. Cela signifie que le processus Hoshin comprend les quatre phases suivantes

• Plan (se mettre d'accord sur les objectifs et les mesures),
• Do (donner du pouvoir aux employés et aux dirigeants),
• Vérifier (rendre le développement visible et le contrôler) et
• Agir (mettre en œuvre de nouvelles normes).

Toutefois, la direction générale élabore la vision avec tous les cadres du niveau suivant ; il en va de même pour les objectifs de percée découlant de la vision et de la stratégie de l'entreprise, sur lesquels celle-ci concentrera ses activités au cours des trois à cinq prochaines années. Ils sont également élaborés par les cadres supérieurs et les cadres (supérieurs) lors de réunions dites "cibles". Les objectifs annuels de hoshin en sont ensuite dérivés, qui constituent les jalons sur la voie de la réalisation des objectifs de percée.

Après avoir été définis, les objectifs hoshin sont déclenchés en cascade aux niveaux suivants comme dans la gestion par objectifs. Une différence essentielle, cependant, est qu'une fois les objectifs définis et les plans élaborés, une coordination transversale a lieu à tous les niveaux.

Accroître les compétences en matière de leadership
Dans de nombreuses entreprises, la planification est faite avec diligence, mais lorsqu'il s'agit de la mise en œuvre, il se passe peu de choses - notamment parce que les employés manquent de compétences importantes. C'est pourquoi Hoshin Kanri accorde une attention particulière au développement des compétences (de leadership) nécessaires chez les cadres et les employés afin de gérer le processus de mise en œuvre de la stratégie dans le travail quotidien avec la flexibilité nécessaire et d'atteindre des objectifs ambitieux. En outre, les employés reçoivent des outils leur permettant de prendre les initiatives d'amélioration convenues en plus de leur travail quotidien. L'un de ces outils est le port A3-Re. Dans ces rapports, le processus de résolution des problèmes est rendu transparent sur une feuille de papier - entre autres choses, afin de développer la compétence des employés (seuls ou en équipe) à résoudre les problèmes de manière indépendante.

La gestion des ateliers joue un rôle particulièrement central dans la phase de contrôle de Hoshin Kanri. En effet, l'une des maximes d'Hoshin Kanri est la suivante : au lieu de s'occuper de tâches administratives, les gestionnaires devraient se préoccuper de processus de création de valeur : "aller voir" au lieu de "se rencontrer et envoyer".

La présence régulière des gestionnaires dans les domaines créateurs de valeur accélère la prise de décision. Cela est également nécessaire pour faire preuve de la souplesse et de l'agilité nécessaires en cas de problèmes inattendus dans la mise en œuvre de la stratégie.

Installer des processus stables
Un objectif primordial est ici : Des processus stables doivent être mis en place dans l'organisation afin de garantir que les résultats prévus soient atteints indépendamment du hasard. Cela signifie que les processus sont normalisés. Toutefois, la normalisation est considérée comme un processus continu. Cela signifie que les normes définies ne sont pas une
"vaches sacrées". Si nécessaire, ils peuvent être "abattus", c'est-à-dire jetés par-dessus bord. C'est pourquoi il existe également un processus normalisé de résolution des problèmes. Elle est déclenchée en cas d'écarts (par rapport à l'objectif) ou de modification des conditions générales. La communication nécessaire a lieu lors de réunions quotidiennes dans les ateliers. Lors de ces réunions, les performances de la journée précédente et les objectifs de la journée en cours sont discutés. De cette façon, les employés sont toujours concentrés sur les objectifs généraux (Hoshin).

Toutefois, il ne faut en aucun cas oublier l'idée de développement du personnel et de la gestion, qui est liée au système de gestion Hos- hin Kanri, lors de la coordination des objectifs entre les départements et les hiérarchies : Sinon, les employés, en particulier au niveau de l'atelier, manqueront des soutiens nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie dans les opérations quotidiennes.