Pourquoi les SMQ ne fonctionnent pas!

It is not just a matter of mastering a manufacturing process or skills, it is a matter of continuously mastering and improving all the factors that impact quality, i.e. all the company's activities and their interactions! This is the objective of the Quality Management Systems (SMQ). C'est pour cela qu'en Suisse, environ 12 000 entreprises ont un SMQ certifié selon la norme internationale ISO 9001 (source : ARIAQ newsletter de septembre 2015). Cependant, il existe plusieurs façons de déployer et de faire vivre un SMQ. Si cela peut s'avérer un outil très efficace quand il est bien construit, bien déployé et bien utilisé, il peut aussi s'avérer contre-productif quand trop d'erreurs l'empêchent de bien fonctionner. Ci-dessous un aperçu de 6 erreurs classiques :

1. drop d'énergie pour décrire les processus
At the beginning of a quality review, the quality manager or the project manager leads the working groups whose objective is to describe the details of the entire process (entry and exit data, stages and flows, documentation used). Si cela est juste sur le principe, deux inconvénients majeurs et critiques pour la suite de la démarche s'imposent rapidement! Firstly, this represents a waste of time and energy on the part of those responsible for activities, with no desire to invest in the short term. Deuxièmement, cela donne l'image d'une qualité " froide ", descriptive et documentaire, sans impact sur les réalités du terrain et sur la satisfaction des clients ou encore sur les coûts de non qualité. De plus, souvent cette documentation n'est pas vraiment utilisée par la suite. In these circumstances, what can be done differently? Comment faire de la qualité " chaude " qui impacte à la fois la satisfaction des clients et les coûts de non qualité? Pourquoi ne pas commencer à décrire uniquement pour répondre aux besoins concrets d'améliorations et d'information. C'est-à-dire en commençant uniquement là où il existe des insatisfactions des clients (finaux

Comment faire de la qualité " chaude " qui impacte la satisfaction des clients?

ou internes) ou un enjeu critique pour l'entreprise. Bien sûr qu'à terme, tout sera décrit mais il ne faut pas hésiter à décrire au minimum quand cela est possible.

2. trop de standards et trop détaillés
Un peu comme le point précédent, la tentation est forte au début de vouloir tout écrire et procédurer dans des standards et cela sans discernement. Avec les effets biens connus pour ceux qui ont navigué dans les SMQ pendant quelques années des problématiques de la connaissance des standards, de leur mise à disposition, de leur compréhension, de leur utilité, de leur mise à jour et tout simplement de leur application !

In this context, how can we ensure that the labour standards are properly applied? Au moins 5 règles simples de base :

• Ecrire le minimum
• Remplacer les mots par des schémas ou illustrations simples
• Do not hesitate to create global standards that will be specified and supplemented, if necessary, on a case-by-case basis by local standards (as is the case with our other legal systems).
• Rédiger les standards avec les personnes qui devront les appliquer
• Prévoir des séances régulières de rappel et de mises à jour des standards

3. audits to satisfy the process
SMQ and other processes A shortcoming not always perceptible quickly: often, internal audits measure the implementation and implementation of the process approach and compliance with ISO 9001, but too rarely they measure the compliance of the final results and the reference values provided by the process. Est-ce que mon processus a fait une revue de processus, est-ce qu'il a des procédures décrites et respectées, est-ce qu'il a des indicateurs ? But all of this is just an assumption of one part of the process approach. In reality, one does not do an audit of the SMQ process, but one does an audit of all the other processes in the company! And one fails to check that the process has defined its own tools and methods, that they are understood and applied by all the actors in the process and, above all, that they allow to respond to the demands of the clients (external or internal) within the conditions of cost, quality and deadline defined by the company.

4. de " faux " indicateurs
Pas de mesures, pas d'améliorations. That is true, but is it necessary to measure everything? What process manager would not find himself in the position of having to search for indicators at all costs?

This leads to confusion and confusion in the use of the indicators between the activity indicator (how many km/h I drive at, for example) and the efficiency indicator (how much fuel I consume per 100 km for the same route under the same conditions, for example).

How much time and energy do we spend on indicators that are not very useful? In order to have an indicator, first of all, there must be an objective, at least client satisfaction in a certain proportion, for example! Very often, SMQs generate too many indicators that do not interest anyone and do not even help to explain the evolution of the key indicators linked to the company's strategy.

5. dispositifs d'amélioration parallèles
Est-ce que les managers attentent le service Qualité pour améliorer leur organisation et leurs prestations et ainsi s'adapt aux besoins de leurs clients? Heureusement, non la plupart du temps, cela fait partie de leur fonction. In this context, quality must be supported by the management and the various managers and they must not create parallel improvement tools or only the quality service would be able to declare and manage improvement. For a manager who is in need of a new collaborator, the RH process is a

Trop souvent, les SMQ génèrent trop d'indicateurs qui n'intéressent personne.

I would like the managers to have the tools, methods and resources to respond to their needs. This should be good for quality, which needs improvement or better expertise, and quality has tools, methods and, possibly, resources at its disposal.

Il faut fonctionner par mandat et ne pas essayer de mettre en place des améliorations que personne ne nous a demandées : ni la direction, ni les managers, ni les clients finaux ou internes.

6. ne pas identifier les vrais clients du SMQ

Vouloir tout expliquer à tout le monde ! Voilà un des autres défauts classiques des démarches qualité. Ce qui amène à vouloir faire croire à tout le monde que le SMQ va être quelque de chose de génial et révolutionnaire pour essayer de faire adhérer. Alors que le vrai client, c'est le management ! Even though all our employees are contributors and beneficiaries of the SMQ.

Évidemment que chacun a son niveau à un rôle à jouer mais tout ce que contient en général le Manuel Qualité avec les explications des concepts mis en oeuvre pour un SMQ, it is above all the management that will have to implement this in day-to-day management and already exists in these teams, always in order to better manage client satisfaction and the costs of non-quality.

As in the case of information technology, for example, as a user, we want it to work, but we are not very interested in the comments. When we do something, we must not take into account the fact that we also do information technology, and that should be good for quality!

Améliorer la maîtrise de la qualité
Since the 2000 version of ISO 9001, which focuses on quality management, the international standards have not ceased to incorporate these principles. Après la version 2008 de l'ISO 9001, la version 2015 intègre encore plus ces bonnes pratiques. For example, there is no longer a requirement for compulsory procedures or quality manuals, but the focus is on the management of risks and performance.

In addition to this, through seminars, forums and specialised reviews, the Quality Officers share more and more of their experience on these subjects, which helps to further improve quality management, always to the benefit of clients, shareholders, employees and other partners of the company.