Wissensmanagement im digitalen Zeitalter

Für ihre Arbeit benötigen Unternehmen und ihre Mitarbeiter nicht nur Wissen und Know-how, sie sammeln hierbei auch Wissen und Know-how – zum Beispiel darüber

• wie bestimmte Kunden und Märkte ticken oder
• wie man gewisse Aufgaben und Probleme am besten löst oder
• worauf man beim Managen von Projekten oder Führen von Mitar-beitern achten sollte.

Die Summe dieses Know-hows entscheidet weitgehend darü-ber, wie leistungsfähig und erfolgreich ein Unternehmen ist. Es ent-scheidet auch darüber, wie schnell und effektiv es auf neue Herausfor-derungen reagieren kann, weil es aus den Erfahrungen der Vergan-genheit gelernt und hieraus die nötigen Schlüsse gezogen hat.

Wissen bewahren und weiterentwickeln
Deshalb spielte das Thema Wissensmanagement – also die Frage, wie eine Organisation dafür sorgt, dass a) Wissen nicht verloren geht und b) dieses so gespeichert und dokumentiert wird, dass es allen Mitar-beitern, die es für ihre (künftige) Arbeit brauchen, weitergegeben werden kann – auch schon zu Zeiten eine wichtige Rolle, als der Be-griff Wissensmanagement noch nicht existierte. Auch da fragten sich zum Beispiel Händler oder Landwirte bereits: Wie geben wir das Wis-sen, das sich im Laufe der Jahre in unseren Köpfen angesammelt hat, an unsere Nachkommen weiter? Und Spezialisten wie Handwerker fragten sich: Wie vermitteln wir unser Experten- und Erfahrungs­ wissen unseren Mitarbeitern weiter?

Diese Weitergabe von Wissen erfolgte zwar auch damals schon in mehr oder minder strukturierter Form, doch die Wissensvermitt-lung wurde noch nicht als ein Managementprozess verstanden, der systematisch und zielorientiert gestaltet werden sollte. Dieses Be-wusstsein entwickelte sich erst im Laufe der Industrialisierung all-mählich, als

• immer grössere Unternehmen entstanden, die stets komplexere Produkte produzierten und verkauften, und
• die Arbeitsorganisation immer arbeitsteiliger wurde, wodurch auch mehr Wissensinseln entstanden, die über ein Spezial- oder Exper-tenwissen verfügten, das dem Rest der Organisation ganz oder teil-weise fehlte.

In diesem Kontext gewann auch die Frage an Relevanz: Wie sor-gen wir dafür, dass die Wissensbasis unserer Organisation nicht nur gewahrt bleibt, sondern sich auch so erneuert, dass das Unternehmen auch mittel- und langfristig erfolgreich ist?

Herausforderung: Vermittlung von Erfahrungswissen
Dabei wurde zunehmend zwischen dem sogenannten «expliziten» und dem «impliziten» Wissen unterschieden – zwei Begriffe, die der Chemiker und Philosoph Michael Polanyi prägte, unter anderem in seinem 1958 erschienenen Buch «Personal Knowledge» und in dem 1966 erschienenen Buch «The Tacit Dimension», einer Überarbeitung von Vorträgen, die er nach seiner Emeritierung 1959 als Professor an der Universität Aberdeen in den USA hielt.

Unter dem Begriff «explizites Wissen» wird in der Regel das Wis-sen subsumiert, das unter anderem mittels Sprache, Schrift, Zeichnun-gen und Bildern eindeutig kodifiziert und dokumentiert an andere Per-sonen weitergegeben werden kann. Hierbei handelt es sich weitgehend um das Regel- und Faktenwissen, das man beispielsweise in Form von Berichten, Lehr-/Handbüchern, Arbeitsanweisungen, schriftlich fixier-ten Abläufen/Organigrammen oder Zeichnungen an andere Menschen weitergeben kann. Hierzu zählen auch alle wissenschaftlichen Er-kenntnisse, die auf Zahlen, Daten und Fakten beruhen und über Veröf-fentlichungen in einer formalisierten Sprache kommuniziert werden. Dieses explizite Wissen kann aufgrund seiner kodierten Form auf zahl-reichen Medien gespeichert, verarbeitet und übertragen werden.

Der Begriff «implizites Wissen» hingegen bezieht sich auf das Wis-sen, das oft als Erfahrungswissen bezeichnet wird. Dieses Wissen, das sich aus Erfahrungen, Erinnerungen und Überzeugungen speist, be-zieht sich auf das Können einer Person oder Organisation. Es kann sei-nem Träger bewusst sein, muss es aber nicht. Auf alle Fälle lässt es sich aber nicht oder nur schwer kodifizieren und dokumentieren und somit auch an andere Personen und Organisationen weitergeben. Typische Beispiele für ein implizites Wissen im betrieblichen Kontext sind,

• wenn ein erfahrener Verkäufer intuitiv spürt, wie er sich bei gewis-sen Kunden taktisch und strategisch verhalten muss, damit er einen Auftrag erhält; oder
• wenn ein erfahrener Techniker weiss, wenn nicht bald bestimmte Wartungsarbeiten an einer Maschine vorgenommen werden, be-kommen die Firma mit ihr Probleme, ohne dass er dies begründen kann; oder
• wenn einem Unternehmer oder Manager sein Bauchgefühl sagt, ob-wohl scheinbar alle Fakten dagegen sprechen, sollte das Unterneh-men diese Chance nutzen, damit es langfristig erfolgreich ist.

Implizites Wissen ist mit Einstellungen verknüpft
Beide Formen des Wissens (Grafik 1) sind für den Erfolg eines Unter-nehmens wichtig, wobei in der Regel gilt: Das Vermitteln des explizi-ten Wissens fällt den Unternehmen leichter – nicht nur, weil es sich dokumentieren lässt, sondern auch, weil sie hiermit in ihren Berei-chen Aus- und Weiterbildung bereits viel Erfahrung gesammelt ha-ben.

Anders sieht es beim impliziten Wissen aus. Seine Vermittlung setzt oft voraus, dass es in einem gezielten Prozess der Externalisie-rung – beispielsweise durch eine systematische Befragung der Wis-sensträger oder eine systematische Analyse ihres Tuns – zunächst in ein explizites Wissen umgewandelt wird, sodass es dokumentiert werden kann. Dieses Externalisieren (Grafik 2) ist beim impliziten Wissen jedoch oft nur bedingt möglich, weshalb es anderen Personen häufig nur in dialogischen Verfahren wie zum Beispiel Coaching- und Mentoring-Programmen weitergegeben werden kann.

Hinzu kommt beim impliziten Wissen: Es ist oft ausser mit kon-kreten Erfahrungen auch mit teils durch sie bewirkten Einstellungen, Überzeugungen und Haltungen verknüpft. Deshalb ist bei den Perso-nen, die sich dieses Wissen internalisieren möchten – also so aneignen möchten, dass es ein integraler Bestandteil ihres Könnens wird – nicht selten auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung nötig. Sonst entfaltet es keine Wirkung. Auch deshalb ist seine Weitergabe oft nur in dialogischen Verfahren möglich.

Komplexität erfordert anderes Wissensmanagement
Dabei kann als Faustregel gelten: Je komplexer eine Aufgabe ist, um-so mehr implizites Wissen muss zu ihrer Lösung übertragen werden. Dies ist insofern relevant, als in den letzten Jahren unter anderem im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft sowie deren fortschreitender Digitalisierung die Arbeitswelt – zumindest in der Wahrnehmung der Mitarbeiter – stets komplexer wurde. Deshalb ist die These nicht ge-wagt: Die Unternehmen müssen der Vermittlung des impliziten Wis-sens eine grössere Bedeutung beimessen und damit auch Zeit und Ressourcen einräumen, wenn sie vermeiden möchten, dass in ihrer Organisation immer mehr Wissensinseln entstehen, die letztlich

• die oft angestrebte hierarchie- und bereichsübergreifende, nicht selten sogar unternehmensübergreifende Team- und Projektarbeit erschweren,
• dem Schaffen der erforderlichen Strukturen, um schnell und flexi-bel bzw. agil auf neue Herausforderungen zu reagieren, im Wege stehen und
• ein Steigern der Innovationskraft und -geschwindigkeit der Organi-sation verhindern.

Neben dieser Herausforderung sehen sich die Unternehmen im Bereich Wissensmanagement mit einer weiteren konfrontiert: Auch das explizite Wissen, das in der Vergangenheit oft von Generation zu Generation weitergegeben wurde, veraltet in der von rascher Verän-derung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt sowie im Zeitalter der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesell-schaft rasch. Entsprechendes gilt für das externalisierte implizite Wis-sen: Alte Erfolgsrezepte taugen oft nicht mehr bzw. müssen aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen regelmässig auf den Prüfstand gestellt werden. Zwar lässt sich heute das explizite Wissen, da es häu-fig elektronisch gespeichert ist (zum Beispiel in firmeninternen ­Wikis), viel einfacher als früher aktualisieren und organisationsweit verbreiten; ungeachtet dessen stehen die Unternehmen jedoch vor der Herausforderung, dieses fortlaufend zu aktualisieren. Deshalb gilt die alte Parole heute mehr denn je: Wissensmanagement ist ein fort-laufendes Projekt (bzw. ein fortlaufender Prozess). Es hat zwar einen Anfang, jedoch kein Ende.

Wissensmanagement wird zum fortlaufenden Projekt
Dies haben in den letzten Jahren viele Unternehmen erkannt. Des-halb überdenken sie ihr tradiertes Wissensmanagement und versu-chen dieses zunehmend den Rahmenbedingungen und Anforderun-gen im digitalen Zeitalter anzupassen. Dieser Prozess verläuft in der Regel wie folgt: In einem ersten Schritt wird zunächst, wie bei fast al-len Projekten, die Ist- bzw. Ausgangssituation analysiert. Fragen wer-den gestellt wie:

• Wie erfolgt unser Wissensmanagement heute?
• Entspricht dies noch den Erfordernissen im digitalen Zeitalter?
• Lassen sich unsere Unternehmensziele, wie z.B. schneller und flexi-bler auf Marktveränderungen zu reagieren, so noch erreichen?
• Wo besteht ein Änderungs- bzw. Change-Bedarf? Hierauf aufbauend stellen sich dann Fragen, die mit der Auftrags­ klärung zusammenhängen, wie:
• Welches Wissen brauchen wir (künftig) aufgrund seiner Erfolgs­ relevanz und sollte deshalb kontinuierlich ausgebaut werden?
• Handelt es sich hierbei um explizites und/oder implizites Wissen? –– Wer sind die relevanten Wissensträger?

Sind diese Fragen vorläufig geklärt, stellen sich Fragen wie: Wel-che Ressourcen (u.a. Zeit, Geld, Technologien, Verfahren) stehen uns zur Wissensidentifikation, Wissensdokumentation und -verteilung sowie Wissensweiterentwicklung zur Verfügung bzw. welche Res-sourcen brauchen wir? Welche Rahmenbedingungen struktureller, kultureller sowie motivationaler Art brauchen wir, damit in unserer Organisation keine bürokratische Wissensverwaltung, sondern ein zielorientierter sowie hierarchie-, bereichsübergreifender und funk-tionsübergreifender Wissensmarkt entsteht?

Auch beim Wissensmanagement Agilität bewahren
Sind diese Fragen wiederum vorläufig geklärt, können erste Versuchs-ballons gestartet werden, um das Wissensmanagement allmählich den Erfordernissen im digitalen Zeitalter anzupassen. Wichtig ist, dass dies in einem iterativen Prozess geschieht, in den immer wieder Reflexionsschleifen eingebaut sind, wie: «Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg?», da die Unternehmen bzw. Projektteams hierbei Neuland betreten – nicht nur weil ihnen die moderne Informations-und Kommunikationstechnologie neue Möglichkeiten der Wissens­ identifikation, -speicherung und -dokumentation sowie Wissensver-breitung zur Verfügung stellt.

Mindestens ebenso relevant ist es, im Prozess- bzw. Projekt­ verlauf regelmässig zu überprüfen:

• Erheben wir bei dem von uns eingeschlagenen Weg überhaupt das erfolgsrelevante Wissen, das unsere Organisation (künftig) braucht?
• Haben wir die relevanten Wissensträger als Mitstreiter beim Ver-such, einen fluiden Wissensmarkt in der Organisation zu schaffen, gewonnen?
• Gelangt das erhobene Wissen auch zu den Mitarbeitern, die es für ihre Arbeit brauchen, und wird es von ihnen effektiv genutzt?

Diese Fragen gilt es, sich im Projektverlauf immer wieder zu stellen, damit das übergeordnete Ziel erreicht wird. Dieses lautet: Das Unternehmen fit für die Zukunft machen.

Fluider Wissensmarkt braucht starke Promotoren
Erschwert wird dies aktuell oft dadurch, dass ein damit verbundenes Ziel oft lautet: Das Unternehmen soll schneller und agiler auf neue Herausforderungen reagieren können. Deshalb schaffen viele Unter-nehmen zurzeit – insbesondere in den Bereichen, in denen die Kern-leistungen der Organisation erbracht werden – gerade Strukturen, die den einzelnen Arbeitsteams ein autonomeres und selbstbestimmte-res Arbeiten ermöglichen sollen. Dies birgt jedoch stets die Gefahr, dass in der Organisation erneut Wissensinseln entstehen.

Deshalb stehen die Wissensmanager bei ihrer praktischen Arbeit­ eigentlich stets vor der Herausforderung,

• einerseits die Strukturen und Rahmenbedingungen zu schaffen, die für ein modernes, zukunftsorientiertes Wissensmanagement nötig sind, was auch ein gewisses Alignment – also ein Sich-Verständigen auf gemeinsame Ziele und ein verbindliches Vorgehen und Verhal-ten – erfordert, und
• andererseits keinen bürokratischen Moloch zu schaffen, der ein agi-les Arbeiten gerade wiederum erschwert

Hier die erforderliche Balance zu finden, ist nicht nur eine kom- plexe Management-, sondern auch Leadership-Aufgabe, denn dies setzt voraus, bei allen Beteiligten

• ein Bewusstsein zu schaffen, warum ein modernes, zukunftsorien-tiertes Wissensmanagement für den Erfolg des Unternehmens nötig­ ist, sowie
• das Mindset zu fördern, das erforderlich ist, damit ein fluider Wis- sensmarkt in der Organisation entsteht (Grafik 3).

Ohne starke Promotoren auf allen Management- und Führungsebenen gelingt dies nicht.