Treiber des Erfolgs

Erfolge und Misserfolge sind Symptome, deren Ursachen in aller Regel in der Kompetenz und Wirkung der Führung zu finden sind. Auf die-sem Hintergrund sind Führungskräfte Kultur-gestalter und Treiber des Erfolgs. Rezepte für nachhaltige Erfolge gibt es nicht, aber bewähr-te Vorgehen und Methoden, die Führungs-kräfte bei der Navigation im Dschungel des komplexen Geflechts von Herausforderungen sowie der fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung unterstützen.

Erfolg verstehen
Ganzheitliche Unternehmensqualität be-schränkt sich nicht auf die Erbringung einer effizient und fehlerlos erbrachten Leistung zum richtigen Preis. Im Zentrum stehen die Führungsprozesse – zum Beispiel die Umset-zung der Strategie, die Nutzung des Mitarbei-terpotenzials oder der Auf- und Ausbau trag-fähiger Partnerschaften – sowie die oft wenig effizienten Supportleistungen. Hier liegen die wirklich grossen Optimierungspotenziale. Sie zu nutzen erfordert Vorgehen, welche die Organisation als Ganzes im Kontext des ent-sprechenden Umfeldes erfassen.

Nachhaltig erfolgreiche Unternehmens-führung ist eine Kunst. Unzählige Einfluss-grössen und Unbekannte, schnell wechselnde Rahmenbedingungen und laufend neue He­ rausforderungen prägen das Unternehmer-spiel. Allgemeingültige Erfolgsrezepte und Vorgehensweisen sind deshalb eine unzuläs- sige Vereinfachung und bringen Führungs-kräfte nicht weiter. Der Atomphysiker Albert Einstein hat in diesem Zusammenhang tref-fend gesagt: «Mach alles so einfach wie mög-lich, aber nicht einfacher!»

Interview mit Daniel Suter, Direktor Campus Sursee und Gewinner des ESPRIX Award 2019.

Herr Suter, was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Excellence?
Der Begriff Excellence zeichnet für mich per-sönlich Leistungen aus, die zum jeweils Bes-ten gehören, was eine Branche zu bieten hat. Dabei kann es sich um sehr feine Schokolade, herausragende Architektur, eine sportliche Leistung oder eben um eine Markt- bzw. Un-ternehmensleistung handeln: Business Ex-cellence fasst alle Aktivitäten ganzheitlicher Unternehmensführung und -entwicklung zusammen und bietet mit EFQM ein wertvol-les Werte- und Denkmodell an.

Sie haben vor wenigen Jahren mit der Imple­ mentierung von Business Excellence begon­ nen. Was war Ihre Motivation, diesen Weg zu gehen?
Wir wollten zu den Besten gehören – und dies lustvoll erarbeiten und beweisen! Wir er-kannten aber auch, dass unsere drei zu einem Konzern zusammengeführten Organisations-einheiten recht unterschiedliche Unterneh-mens- und Führungskulturen pflegten. Eine anspruchsvolle Ausgangslage also, um die Transformationsstrategie (vom einstigen Aus-bildungszentrum für das Bauhauptgewerbe zu einem florierenden Campus für alle An-spruchsgruppen) umzusetzen.

Um erfolgreich agieren zu können, musste also eine organisationsübergreifende (Führungs-)Kultur etabliert werden. Dazu gab es zwei Lösungsansätze: Entweder fall-weise die eine oder andere Haltung und/oder Organisationseinheit bevorzugen oder durch effektives Management von Veränderungen die entsprechenden Fähigkeiten entwickeln. Wir haben uns für das Zweite entschieden und das im EFQM-Modell beschriebene ­ideale Unternehmen als Denkmodell, gewis-sermassen als Richtschnur etabliert.

Sie haben in Rekordzeit Ihre Organisation in eine Spitzenposition gebracht und den ESPRIX gewonnen. Gibt es da ein Geheim­ rezept, das zum Erfolg führt?
Wir sind das ganze Unterfangen immer sportlich angegangen. Wir wollten gemein-sam im Unternehmen wie im Sport «nicht nur trainieren», sondern «Rennen bestreiten». Dabei kam der Führungs-Crew zugute, dass alle ambitionierte Sportler sind – oder es zu-mindest waren. Sport ist für uns also auch ­Lebensschule. Diese gemachten Erfahrungen haben wir erfolgreich genutzt. Das hat uns in-spiriert und beflügelt! Geheimrezepte gibt es keine. Es gilt im Unternehmen wie im Sport: Ohne Fleiss kein Preis!

Ein Fokus der Excellence liegt in der konse­ quenten Kunden-, Leistungs- und Ergebnis­ orientierung. Das braucht viel Zeit und Ge­ duld. Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Der Schlüsselerfolgsfaktor des Campus Sur-see sind die Mitarbeitenden. Sie alle kennen die Strategie und die Vision: vom Gärtner bis zum Chef …

Welches sind die wichtigsten Voraussetzun­ gen, Erfolgsfaktoren und Herausforderun­ gen für eine nachhaltige Implementierung der Excellence?
Ich bin fest davon überzeugt, dass am Anfang immer die Führungsperson steht, die von der Idee überzeugt sein muss. Nur dann kann die-se Idee, dieses Idealbild der Zusammenarbeit auch vorgelebt und multipliziert werden. Sel-ber eine kohärente, nachvollziehbare Haltung zu haben und seine Entscheide nachvollzieh-bar zu machen gab und gibt der Geschäftslei-tung Sicherheit bei ihrer Führungsarbeit und deren Kadern wiederum die Leitplanken zum Nutzen ihrer unternehmerischen Freiräume.

Unter dieser Voraussetzung können Menschen – geführt und geplant – kumulier-te Wirkung erzielen und Berge versetzen!

«Unter bestimmten Voraussetzungen versetzen wir Berge. »

Als echte Herausforderung empfand ich per-sönlich die Aufgabe, alle Mitarbeitenden zu erreichen und mit diesen einen lustvollen Umgang mit Business Excellence zu finden. Wichtig war, dass wir uns bei unserem Unter-fangen gut haben beraten lassen: Die Coachs des Swiss Excellence Forum haben uns auf allen Stufen begleitet, und die entsprechen-den Aus- und Weiterbildungen haben dazu beigetragen, den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess in Schwung zu halten oder De-fizite zu lokalisieren.

Die zentrale Voraussetzung, um heute und in Zukunft zu den Besten zu gehören, ist die Unternehmenskultur. Welches sind aus Ihrer Sicht die stärksten Treiber für eine nachhal­ tig tragfähige Excellence-Kultur?
Nach meinem Verständnis ist dies absolute Chefsache! Heute zeigt sich der Campus Sur-see in verschiedensten Bereichen «exzellent». Wir vertrauen unseren Mitarbeitenden und geben ihnen den notwendigen Freiraum. Wir kommunizieren klar, offen und transparent und unterstützen unsere Mitarbeitenden in ihrem Erfolg.

Die Mitarbeitenden kennen unsere Strategie und Vision und wissen persönliche Freiräume gewinnbringend zu nutzen. Die-ser ­Freiraum mündet in der Realisierung von eindrücklichen Projekten: so zum Beispiel die neue Sportarena, die Blended-Learning-Lehrgänge im Bildungszentrum Bau oder die Zertifizierung zum umweltfreundlichen 2000-Watt-Areal.

«Die Mitarbeitenden kennen unsere Vision.»

Spüren Ihre Kunden und Partner, dass im Campus Sursee nach der Philosophie der Ex­ cellence geführt und gearbeitet wird, und welche Feedbacks erhalten Sie?
Selbstverständlich ist dies spürbar. Unser prio-ritäres Ziel ist es denn auch, unsere Kunden immer wieder bei uns willkommen zu heis­ sen. Jeder Gast, Besucher, Teilnehmer wird be-fragt und spiegelt uns sein Erlebnis wider. Die Rückmeldungen zeigen uns auf, dass unsere Mitarbeitenden täglich exzellente Leistungen erbringen, und geben uns eben auch Rück-schlüsse, wo noch Verbesserungspotenziale sind.

Wenn immer möglich werden die Feed-back-Geber informiert, was wir aus den Rückmeldungen machen. Unsere Kunden spüren so die Führungskultur im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden. Die Profes-sionalität und insbesondere auch Freund-lichkeit unserer Crew wird uns immer wie-der in den Kundenrückmeldungen attestiert.

Was haben Excellence und der Esprix im Rückblick Ihnen persönlich und dem Cam­ pus Sursee gebracht?
Es wurde sicher die Transformationsstrategie bestätigt. Dazu ist der Award eine unglaub-lich schöne Bestätigung für all unsere Mitar-beitenden. Denn diesen Esprix haben wir ge-meinsam gewonnen und nur gemeinsam sind wir exzellent. Diese Entwicklung ist für mich persönlich somit auch Zielquittung für das Vertrauen aller Mitarbeitenden in die eigene Leistungsfähigkeit.

Der Weg zu Excellence ist anspruchsvoll und bedeutet für jedes Unternehmen viel Initial­ aufwand. Lässt sich dieser Aufwand für ein KMU rechtfertigen?
Immer!