Transformations- Risiken beurteilen

Wie beurteilen Schweizer Unternehmen die Digitalisierungstreiber? Wie schätzen sie die Risiken der digitalen Transformation ein und sind sie bereit, diese zu bewältigen? Um diese und weitere Fragen beantworten zu können, hat das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern in Zusam­ menarbeit mit SwissERM eine umfassende Praxiserhebung durchgeführt und die Ergeb­ nisse im ERM Report 2018 vorgestellt.

Die Grundlage dafür bildete das Digital Risk Framework, das die beiden Koopera­ tionspartner entwickelt haben und im Fokus des vorliegenden Beitrags steht.

Das «Digital Risk Framework»
Die Analyse der Digitalisierungstreiber, deren Einfluss auf die digitale Transformation von Unternehmen und damit die Risikolandschaft gestalten sich komplex. Auch deswegen dürf­ te sich noch kein Framework und kein darauf aufbauender Risikokatalog durchgesetzt und etabliert haben. Das Institut für Finanzdienst­ leistungen Zug IFZ und SwissERM haben des­ halb im ERM Report 2018 erstmalig das «Di­ gital Risk Framework» präsentiert.

Entstanden ist das unten abgebildete Framework auf Basis der Analyse von wissen­ schaftlicher und praxisorientierter Literatur, eigener Forschung sowie in Diskussion mit Risk­Management­ und Digitalisierungs­-Ex­-perten und ­Verantwortlichen. Dessen Ab­ sicht besteht darin, der Praxis ein Hilfsmittel zur Orientierung und zur Identifikation der Risiken der digitalen Transformation zur Ver­ fügung zu stellen.

Dies erfolgt, indem Finanzrisiken, ope­ rative Risiken, Compliance­Risiken und Kun­ denrisiken (Säulen) in Beziehung zu Digitali­ sierungstreibern (linke Seite) gesetzt werden, siehe Grafik:

Unter einem Risiko wird grundsätzlich ein mögliches Ereignis verstanden, das sich negativ oder positiv auf ein Unternehmen auswirkt und die Umsetzung der Strategie beeinflussen kann. Dieses Risikoverständnis beinhaltet immer auch potenzielle Chancen. Das entwickelte Framework berücksichtigt die allgemeinen Chancen der digitalen Trans­ formation als Dach, welches gleichzeitig die strategische Integration des Risk Manage­ ments in die Unternehmensplanung betont.

Damit soll zum Ausdruck gebracht wer­den, dass den im Framework abzubildenden Risiken ein entsprechendes Chancenpoten­ zial zugrunde liegt und nur dadurch dem Ri­ siko eine (strategische) Relevanz zukommt.

Zwei Beispiele in der Praxis
Die folgenden zwei Beispiele verdeutlichen diesen Sachverhalt:

Die Überführung von Anwendungen in die Cloud ermöglicht den Unternehmen die orts­ und zeitunabhängige Nutzung von stets aktuellen Daten. Dadurch geht das Unterneh­ men gegebenenfalls aber auch das Risiko ein, von einem externen IT­Dienstleister abhängig zu sein.

Die Verwendung von Daten und Wissen über den Kunden und die von ihm genutzten Dienstleistungen eröffnen für Unternehmen das Potenzial von Cross­Selling. Unter Um­ ständen besteht aber die Gefahr, dass die Da­ ten in falsche Hände gelangen und zuunguns­ ten des Kunden verwendet werden. Als Er­ gänzung zum erwähnten Dach verfügt das Framework über ein Fundament. Dieses ver­ körpert das ERM, bei dem die Identifikation, Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Berichterstattung von Risiken im Mittel­ punkt stehen. Innerhalb dieses Fundaments werden wichtige Aspekte wie zum Beispiel die Risikokultur und die Etablierung eines gemeinsamen Werteverständnisses unter dem Begriff «Governance» subsumiert.

Die tragenden Säulen des Frameworks

-und damit die Verbindung zwischen Fun­ dament und Dach – bilden die vier Risiko­ kategorien Finanzrisiken, operative Risiken, Compliance­Risiken und Kundenrisiken. Ob­ schon das ERM die Risiken im Anschluss an die individuelle Beurteilung aus einer Port­ foliooptik betrachten sollte, drängt es sich im Sinne eines Identifikations­ und Ordnungs­ rasters auf, die Risiken zu kategorisieren.

In diesem Zusammenhang ist es aller­ dings wichtig, dass sich die Risikokategorien an strategischen Handlungsfeldern orientie­ ren. Dieses Konstrukt wird schliesslich u.a. durch die folgenden Digitalisierungstreiber beeinflusst:

Technologische Innovationen, verän­-derte Kundenbedürfnisse, zunehmende Auto­ matisierung, stärkere Vernetzung, vereinfach­ ter Zugang zu Daten sowie zunehmende Da­ tenmengen und ­quellen. Diese Treiber ver-ursachen Spannungen und Veränderungen im Unternehmensumfeld. Als Folge davon müs­ sen sich Unternehmen an neue Gegeben­ heiten anpassen, ihr Geschäftsmodell und ihre Wertschöpfungskette wo sinnvoll digital transformieren, um mit bestehenden und neuen Konkurrenten mithalten zu können. Dieser Veränderungsprozess kann sich so­ wohl positiv in Form von Chancen als auch negativ in Form von Risiken auf ein Unter­ nehmen und dessen Zielerreichung auswir­ ken. Das im Rahmen der Studie entwickelte und in den obigen Beiträgen erwähnte Digital Risk Framework wird im Frühjahr 2019 im Lehrbuch Enterprise Risk Management – Ba­ lancing Risk and Reward, das im Springer Gabler Verlag erscheint, vertieft dargestellt werden.