Shopfloor-Management
Um einen humanen und wirtschaftlichen Nutzen im Unternehmen einzubringen, greifen konventionelle Verbesserungsplattformen oft zu kurz und bringen viele Nachteile mit sich. Deshalb erkennen immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit des Shopfloor-Managements – eines Systems, das sich an langfristig werterhaltende Unternehmensaktivitäten richtet.
Aufgrund der Wettbewerbsfähigkeit sind Unternehmen ununterbrochen auf der Suche nach Einsparpotenzialen. Um dabei nicht nur auf die Ideen der Führungskräfte, sondern auch auf das Ideenpotenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückzugreifen, wurde vor vielen Jahren das «betriebliche Vorschlagswesen » als Teil des Ideenmanagements entwickelt. In einem klassischen betrieblichen Vorschlagswesen sind alle Beschäftigten im Unternehmen angesprochen, soziotechnische Verbesserungen im Unternehmen einzubringen.
Die klassischen Nachteile solcher Systeme liegen auf der Hand: oftmals aufwendige administrative Prozesse, die der Prüfung und Genehmigung unterliegen und somit auch einen unkalkulierbaren Zeitraum für die Realisierung benötigen. Obwohl diese Verbesserungen teilweise sehr attraktiv monetär vergütet werden, trifft man in der Praxis häufig auf er
KVP braucht frischen Wind
nüchternde Zustände. Weshalb? Die Antwort ist einfach: Alles, was zur Gewohnheit wird, wirkt demotivierend und der monetäre Anreiz reicht in unseren soziotechnischen Systemen nicht mehr aus, zumal es noch sehr oft der Fall ist, dass diese Verbesserungen ohnehin ein Bestandteil des Stellenprofils sind.
KVP als neuer Ansatz
Unter einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) wird die systematische Verbesserung aller Unternehmensbereiche und Prozesse durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstanden. Der Mensch steht dabei im Mittelpunkt des KVP, und ein jeder hat die Aufgabe, die eigenen Arbeitsabläufe und das eigene Arbeitsumfeld immer neu zu hinterfragen und Verbesserungen zu initiieren. Diese Denkweise kam nicht zuletzt durch eine erste Lean- Welle in den 80er-Jahren zustande. Als eine erste Pilgerschaft von Verbesserungsmanagern aus Japan zurückkam, waren diese überzeugt, mit dem neuen KVPAnsatz die klassischen Systeme abzulösen. Das gelang leider nicht im erhofften Masse, was heutzutage in vielen Unternehmen in der Realität ernüchternd festgestellt wird. Sehr oft beobachtet man die Situation, dass die sogenannten KVP-Tafeln leer bleiben oder dass die erste Euphorie nach Einführung und Schulungsmassnahmen rasch abkühlt.
Go & See im Shopfloor- Management
Ist es denn wirklich ganz allein die Aufgabe eines einzelnen Mitarbeiters, die Prozessverbesserungen voranzutreiben? Nein. Erfolgreiche nachhaltige Verbesserung erfordert eine Führungsstruktur, bei der die Führungskraft die Rolle des Mentors einnimmt und damit die Beschäftigten in ihrer täglichen Arbeit, im Erkennen von Handlungsnotwendigkeit und im Setzen von Prioritäten unterstützt. Hier ist eine Form der Unterstützung gemeint, die ein Arbeitsumfeld schafft, in dem jede und jeder ihre Potenziale optimal abrufen und eine bestmögliche Leistung für das Unternehmen erbringen können.
Diese Anforderungen erfüllt das sogenannte «Go & See», ein wichtiger Bestandteil des Shopfloor- Managements (SFM). Im Sinne von Go & See kontrolliert und ver
Fakten an der Quelle sehen
verschafft sich die verantwortliche Führungskraft ein Bild der aktuellen Situation direkt vor Ort und fungiert zugleich als Mentor der Mitarbeitenden. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die Führungskraft ihre Prozesse im Detail kennt und sich nicht nur auf Reporte verlässt.
Nebst der Sicherstellung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses initiiert durch unterstützende Führung erfolgt im Go & See ein regelmässiger strukturierter Dialog zwischen der Führungskraft und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen, was nicht zuletzt zur Förderung der Sozialkompetenz beiträgt.
Ein Beispiel
Wie Go & See funktioniert und was dabei zu beachten ist, erklärt im Gespräch Christoph Kunz, Leiter Werk Wetzikon, Kaba AG Schweiz.
Welche Erfahrungen haben Sie mit Ihrem betrieblichen Vorschlagswesen gemacht?
Wir haben einen klassischen Verbesserungsprozess installiert und die Erfahrung gemacht, dass dieser relativ schnell stagniert. Dank Go & See haben wir in kürzester Zeit viele Verbesserungsvorschläge aktivieren können.
Vor einigen Monaten haben Sie eine erste Shopfloor-Initiative ergriffen. Wie haben das Ihre Führungskräfte aufgenommen?
Unsere Führungskräfte haben erkannt, dass bei den wichtigen Wertschöpfungsprozessen noch vieles im Verborgenen liegt. Sich Zeit für die Veränderung zu nehmen, ist der Schlüssel zum Erfolg. Unser Shopfloor-Management ist kaskadiert, die Vorgesetzten sind wiederum Mentoren der Teamleiter, Verbesserungen, die wirken, haben unseren KVP-Prozess wieder zum Leben erweckt.
Sind Führungskräfte mit der neuen Rolle als Mentoren nicht überfordert?
Wir bereiten die Führungskräfte sehr sorgfältig auf ihre Aufgaben vor. Intensive Trainings mit Spezialisten für Shopfloor-Management werden hierfür eingesetzt. Die Methodenkompetenz der Berater ist der entscheidende Schlüssel.
Welche Massnahmen stehen im Mittelpunkt?
Wie bereits erwähnt, trainieren wir. Für uns gilt grundsätzlich die Devise der Trainings: vor Ort, am Produkt, in der Realität.
Go & See setzt einen intensiven und kontinuierlichen Dialog zwischen den Beteiligten voraus. Wie schaffen Sie das?
Viele kleine Erfolge tragen immer mehr zu einer Kommunikationskultur bei, die wir so noch nicht hatten. Man spricht über Details und hat sich dem Shopfloor-Management als Führungsaufgabe gewidmet.
Wertfabrik hat Ihr Unternehmen in diesem Prozess aktiv begleitet. Mit welchen Ergebnissen?
Wie es der Name dieser Beratung eben sagt, sie «schaffen Werte» und diese haben sich bei uns innerhalb der letzten sechs Monate deutlich gezeigt. Unser Berater hat seine Beratungskompetenz in
Wer bringt das Unternehmen weiter?
Fazit – Mitarbeiter brauchen Mentoren
In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass sich die Führungskräfte immer weiter vom Ort des Geschehens entfernen. Hierzu meint der Autor. Wolfgang Dörfler: «Viele der Führungskräfte versäumen es, ihre Angestellten nach Ideen für bestehende Probleme zu fragen, aufgabenbezogene Gespräche angemessen zu führen und ihrem Team ausreichende Rückmeldung zu ihrer Arbeit zu liefern […].» (Quelle: Development Dimensions International [DDI]) Und genau hier setzt das Go & See im Shopfloor-Management an. Statt sich mit Verwaltung und unnötiger Bürokratie zu beschäftigen, sollen sich die Führungskräfte wieder den Wertschöpfungsprozessen widmen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Mentoren zur Seite stehen.
