Lean-Agile-Transformation: Acht Schlüsselfaktoren

In einem Marktumfeld, das von ständigem Wandel geprägt ist, stellt sich Agilität für viele als wichtiges Werkzeug heraus: Regelmässiges Feedback, kurze Iterationen, frühzeitiges Erkennen und Beheben von Fehlern und Autonomie führen zu Top-Ergebnissen. Was in der Theorie verlockend klingt, überführen immer mehr Unternehmen in die Praxis – und scheitern dabei kläglich. Mit folgenden Schlüsselfaktoren lässt sich Agilität besser meistern:

1. Verständnis als Fundament

Erst verstehen, dann handeln. Wer es sich vornimmt, agile Methoden zu integrieren, muss in erster Linie erkennen, dass diese keine Einheitsgröße darstellen: Sie richten sich nach der Branche, der Unternehmenskultur, den Mitarbeitenden und individuellen Herausforderungen. Was bei Mitbewerbern funktioniert, ist nicht automatisch wegweisend für den eigenen Erfolg. Edgar Ehlers, Gründer der ee factor agile consulting GmbH, weiss, worauf es ankommt: „Agilität bedeutet Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und direkte Reaktion auf Veränderungen – vor allem stellt die Implementierung keinen kurzlebigen Trend, sondern einen kontinuierlichen Prozess dar.“ Unternehmen nutzen agile Methoden als Werkzeug und lernen, diese langfristig sowie selbstständig weiterzuführen, um der heutigen Schnelllebigkeit Herr zu werden.

2. Situation analysieren und Ziele setzen

Stärken verbalisieren, Schwächen erkennen und Ziele formulieren – wer ein Unternehmen zur Agilität führen möchte, kommt um eine rigorose Ist-Analyse nicht herum. Eine gründliche Untersuchung von Unternehmenskulturen, Hierarchien, Kommunikationsstrukturen und Arbeitsprozessen stärkt das Fundament für die Umstrukturierung. „Ob Effizienzsteigerung, höhere Innovationskraft oder steigendes Mitarbeiterengagement: Unternehmen müssen die Ziele, die sie mit agilen Methoden verfolgen, vorab festlegen und überlegen, welche Bedürfnisse oder Herausforderungen ihnen auf dem Weg dorthin begegnen“, so Ehlers.

3. Kommunikation und Transparenz

Warum entscheidet sich ein Unternehmen für eine Umstrukturierung hin zur Agilität? Die Antwort auf diese Frage gilt es insbesondere intern offen und transparent zu kommunizieren. „Alle Teams erfahren eingangs von den Gründen und Vorteilen sowie fortlaufend von Entscheidungsprozessen und Projektfortschritten – das stärkt das Vertrauen und Engagement der Mitarbeitenden hinsichtlich der Umsetzung“, erklärt der Geschäftsführer der agilen Strategieberatung ee factor. Die Einführung von effizienteren Kommunikationskanälen und -werkzeugen unterstützt den schnellen und kollaborativen Austausch innerhalb der Arbeitsgemeinschaft. Regelmäßige Stand-up-Meetings sowie Check-ins fördern die Zusammenarbeit. Die Einführung agiler Methoden betrifft auch Kunden, Geschäftspartner und die Öffentlichkeit – die Kommunikation anstehender oder stattfindender Turnarounds muss also auch nach aussen hin stattfinden.

4. Unternehmenskultur und Wertewandel

Vorherrschende Normen und Einstellungen geben den Ton an und prägen maßgeblich die Arbeits- und Unternehmenskultur. Oft fragen sich Geschäftsführer, warum Veränderungen nur schleppend vorangehen oder sich noch nicht etabliert haben. Grund dafür: In einem Unternehmen gibt es häufig mehrere Change-Kurven und jeder Mitarbeitende befindet sich auf seiner eigenen Kurve an einem individuellen Punkt. Während die Geschäftsführung bereits im Sinne der neuen Unternehmenskultur agiert, befinden sich einige Mitarbeitenden erst am Anfang der Kurve. Hieraus resultieren Differenzen, die das Resultat einer intransparenten Kommunikation sind. Um Verhaltensweisen und Abläufe aufzulockern, empfiehlt sich die Einführung von Probephasen. Diese Zeiträume dienen als Testlauf für neue Methoden oder Prozesse, bevor Unternehmen sie endgültig implementieren. Auf diesem Weg entwöhnt das Management die Mitarbeitenden schonend von alten Mustern. Pilotprojekte helfen dabei, erste Erfahrungen zu sammeln und mittels innovativer Methoden Erfolge zu erzielen.

5. Einbindung der Geschäftsführung

Agile Prozesse machen nach aussen hin ordentlich Eindruck. So passiert es häufig, dass die Unternehmensführung sich zwar mit Agilität schmückt, doch selbst wenig Energie in die Umsetzung steckt. Pure Selbstüberschätzung und mangelndes Engagement stehen der Abkehr von längst überholten Hierarchiemodellen und Organisationsstrukturen oft im Weg. Die Führungsebene gibt bei Transformationsprozessen den Takt vor – nur dann zieht das gesamte Unternehmen mit. Um Hierarchien zu durchbrechen und die Verantwortung auf alle gleichermaßen zu verteilen, begeben sich Führungskräfte aus der passiven in die aktive Rolle: Neben der Teilnahme an Schulungen leiten sie selbst agile Projekte und geben die Entscheidungsgewalt an Mitarbeitende ab.

6. Ermächtigung von Mitarbeitenden

Gemütliche Routinen prägen den Arbeitsalltag in deutschen Büros. Diesen Rhythmus gezwungenermassen aufzugeben, stösst bei vielen Mitarbeitenden auf Ablehnung – doch denen kommt gerade in agilen Unternehmen viel Verantwortung zu. Die eigene Komfortzone zu verlassen, löst insbesondere dann Unsicherheiten aus, wenn keine solide Feedback- oder Fehlerkultur im Unternehmen herrscht. Edgar Ehlers spricht aus Erfahrung: „Die Angst, etwas falsch zu machen, hemmt das Potenzial der Arbeitnehmenden. Erst die Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung löst die Starre: Mitarbeitende lernen hier, dass Fehler zum Lernprozess gehören, und ändern angstfrei ihre Arbeitshaltung. Aus Fehlerkultur entwickelt sich Lernkultur und aus Misserfolgen erwachsen neue Learnings und Motivation, was wiederum das Engagement erhöht.“

7. Regelmässige Weiterbildungen

Stagnation und fehlendes Know-how sind die grössten Faktoren dafür, dass agile Methoden scheitern. Im Durchschnitt erhält eine Führungskraft 1–3 Weiterbildungstage im Jahr zur Verfügung gestellt. Das reicht bei Weitem nicht aus. Mitarbeitende und Unternehmensführung sollten deshalb vorbereitend und begleitend an Schulungen und Workshops teilnehmen, um das notwendige Wissen und Verständnis aufzubauen. Für objektive Expertise und interdisziplinäre Erfahrungen empfiehlt es sich, externe Berater oder Trainer einzubeziehen, die so lange eine unterstützende Funktion einnehmen, bis das Unternehmen in der Lage ist, diese autark zu übernehmen. Hierfür benennt die Führungsebene sogenannte Change Agents, die intern als Botschafter für die agile Transformation fungieren. Sie stehen anderen Mitarbeitenden mit Rat und Tat zur Seite, um das Wissen und die Fähigkeiten aller kontinuierlich zu erweitern.

8. Geduld und realistische Zeitplanung

Schneller, höher, weiter – wer Veränderungen anstrebt, möchte im besten Fall frühestmöglich Resultate erzielen. „Um Agilität als Teil der Organisationsstruktur und -kultur zu etablieren, müssen Unternehmen Geduld mitbringen und realistische Erwartungen hegen“, weiß Edgar Ehlers. „Die Einführung agiler Methoden benötigt Zeit, damit diese ihre volle Wirkung entfalten können – nur so gelingt es Unternehmen, Arbeitsweisen auch wirklich langfristig zu realisieren und von ihnen zu profitieren.“ Zur Messung der Fortschritte gilt es die agilen Methoden regelmässig zu reflektieren und zu überprüfen. Das erlaubt mögliche Lücken in der maßgeschneiderten Strategie zu erkennen und mögliche Anpassungen oder Weiterentwicklungen vorzunehmen.

 Quelle: ee factor