Koordinierter führen

Meistens werden wichtige Kontrollen unterschätzt, bis aufgrund Einsparungen der eine oder andere Betriebsprozess nicht richtig durchgeführt werden kann. Bei Diskussionen über das Gesundheitswesen heisst es, der zunehmende Kostendruck führe zu Rationalisierung und qualitativen Abstrichen. Kritiker nennen es «überteuerte Gesundheitsindustrie». Gleichwohl sind Gesundheitsbetriebe in Bereichen gefordert, die nie alleine Regulierungen und medizinischen Leistungen zugeschrieben werden können.

Grundproblem: Datenfluss
Ein symptomatisches Beispiel, welche Konsequenzen eine minime Informationsverzögerung im Spitalbetrieb haben könnte:

«Wir haben sehr heterogene Systeme. Auf der einen Seite existiert Papier, auf der anderen Seite nutzt man PCs und portable Geräte. Dies kann zu Situationen führen, in denen nicht immer exakt klar ist, welche Information ad hoc genutzt werden sollte. Diese Wissensfragmentierung könnte zu Fehlinformationen, vielleicht zu Verzögerungen bei Dienstleistungen führen», meint Dr. med. Stefan Hunziker, Information Chief Officer am Luzerner Kantonsspital.

Möglicherweise ist dieses Beispiel einer Informationsblockade ein Sicherheitsrelevantes Unterthema. Der Druck, den Patienten nach einer kleinen Panne öffentlich «ausfechten» könnten, dürfte jedoch für ein regionales Spital, welches heute mehr als zuvor im Konkurrenzkampf um Patienten steht, zu weiteren Problemen führen. Image- und Rufschädigung (immaterielle Schäden) sind meistens nur langsam durch kostenintensive Marketing- und Qualitätsmassnahmen wieder auszugleichen.

Es stellt sich letztendlich die Frage, ob die Geschäftsführung das Notwendige getan hat, sodass sie nicht dem Vorwurf des Organisationsverschuldens unterliegt.

Wirksames Management
Risikomanagement im Krankenhaus erfordert mehr als eine Versicherung. Es reicht nicht aus, dass Geschäftsführung und Aufsichtsgremien eine entsprechende «D&O-Versicherung» (Directorsand-Officers-Versicherung, auch Organ- oder Managerhaftpflichtversicherung) abschliessen und sich der Verantwortung für die internen Abläufe im Unternehmen entziehen.

Wirksames Risikomanagement funktioniert nur durch Koordination der finanziellen, administrativen und operativen Geschäftsabläufe.

Der Vollständigkeit halber müssten folgende Punkte respektive Kriterien gesteuert und sichergestellt werden:

• Nachvollzieh-/Prüfbarkeit „
• Systematische Dokumentation
• Interne und externe Transparenz
• Zeitliche Korrektheit
• Vollständigkeit „
• Sachliche und formelle Richtigkeit

Um sich möglichst erfolgreich am Markt zu behaupten, sollte das Gesundheitsunternehmen eine durchgehende Sicherheit über eingerichtete Sektoren und Funktionsträger herstellen. Nur mittels eines koordinierten Zusammenspiels der Abteilungen – Entgeltbereich, Leistungsbereich, Personalbereich, Einkauf, Steuern und Recht in Verbindung mit Finanzen und Controlling, IT und letztendlich dem Risikomanagement – können die Kontrollen wirksam ausgeübt werden.

Auszuwertende Bereiche Folgende Bereiche des Gesundheitsunternehmens werden auf ihre internen Kontrollen hin untersucht und ausgewertet:

Im Spitalbetrieb ist besonders auch der «Teilprozess» Systemwartung nicht zu vernachlässigen

• Corporate Governance
• Interne Revision (IR)/ Risikomanagement (RM)
• Steuern und Recht
• IT
• Finanzen und Controlling
• Personalbereich (HRM)
• Medikamenten- und Lagereinkauf
• Leistungsbereich

Ein weiteres Beispiel im Kontext Informationsmanagement:

Spezialisten haben oft einen tiefen fragmentierten Wissensstand. Dabei könnte man von einer suboptimalen, nicht ausreichenden Kausalkette sprechen. Es braucht deshalb Organisationsmassnahmen, um die Kausalkette respektive Prozesse zu optimieren. Ein Beispiel: Oft arbeiten die Anästhesisten in einer, die Chirurgen in einer anderen Einheit.

Bei sogenannten Senkungen, bei Prozessübergängen, siehe auch Schichtwechseln, zwischen einzelnen Teams müssten die Aufgabenschritte untereinander definiert worden sein, um Missverständnisse bei Aufgabenwechseln zu vermeiden. So eine Analyse und konkrete Prozessauftei lung zwecks einer Interprofessionalität sollte deshalb so aufgegliedert werden:

1. Übergeordnete Strategie oder Policy definieren
2.  Involvierte Systeme und (Wertschöpfungs- oder) Kausalketten evaluieren
3. Einwandfreie IT-Kommunikation sicherstellen
4. Einzelne Prozesse oder Teilaufgaben kennzeichnen und aufteilen

Im Spitalbetrieb ist besonders auch der «Teilprozess» Systemwartung nicht zu vernachlässigen. Von Bedeutung ist ebenso, dass festgelegte Prozesspunkte nicht durch Mitarbeitende ständig neu besprochen werden müssen. Weiter stellen Bereichsverantwortliche in situ und physisch sicher, dass Geräte oder Daten nicht manipuliert oder missbräuchlich verwendet werden können.

Vollständiges IKS
Selbstverständlich wird dem Bedürfnis nach schneller Information und permanenter Kontrolle nur ein modernes Kontrollsystem (IKS) gerecht. So ein IKS unterstützt den Spitalbetrieb nicht nur in der eigentlichen Kontrolle der Teilprozesse, sondern auch in der Analyse und Auswertung. Zum Beispiel unterscheidet ein IKS nach dem COSO-Standard (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit eines Prozesses.

Je nach Dringlichkeit des notwendigen Handlungsbedarfs präsentieren sich zum Beispiel Arbeitsprozeduren in farblich abgesetzten Tabelleneinheiten sowohl in der IKS-Gesamtübersicht wie auch nur in einem Kontrollmodus, welcher beispielsweise über einen Web-Zugang eingesehen werden könnte.

Bereichsleitern helfen Erhebungen über Qualität und Zuverlässigkeit in einer weiteren Übersicht. Vorher müssten Verantwortliche jedoch IKS-Ziele durch Ordnungsmässigkeiten wie folgende priorisieren:

• Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Verträgen (Compliance)
• Zuverlässigkeit und Vollständigkeit von Informationen (Ordnungsmässigkeit)
• Sicherung des Betriebsvermögens, siehe materielle Werte, Know-how, HR
• Levels der Effektivität und Effizienz festlegen

Die Qualität der Internen Kontrollsysteme basiert auf folgenden, miteinander vernetzten Faktoren und wird (z.B. im Rahmen von Revisionen) folgendermassen geprüft:

• Internes Umfeld
• Risikoanalyse
• Steuerungs- und Kontrollmassnahmen
• Information und Kommunikation
• System-Überwachung (IKS-Monitoring)

Um die beste Kontrolle und Effizienz zu erreichen, sollten neben der Auswertung von IKS-Ergebnissen stets auch Gespräche oder Briefings mit den Mitarbeitern in den Teilbereichen durchgeführt werden. – Zwei Schlüsselwörter: Erfahrungsaustausch und Praxisnähe.

Mögliche Verbesserungen
Was sollte ein Spital-IKS leisten können? «Unabhängig vom Geschäftsbereich, Auftrag, von der Tageszeit oder auch vom Gerät müssten Informationen zur Verfügung stehen», meint Dr. med. Stefan Hunziker, Chief Information Officer, Luzerner Kantonsspital. Die IT von heute müsste dieser Herausforderung entsprechen.

Ein IKS ist nicht nur ein obligatorisches Mittel für Revisoren (siehe Infobox) in einer komplexen Unternehmenssphäre zu bestehen. Es ist auch bestens geeignet, um Optimierungspotenzial in Gesundheitsunternehmen zu identifizieren und konkrete Vorschläge zur Qualitätsverbesserung aufzuzeigen.