Komplexes und unberechenbares Umfeld

Niemand kann heute den Energiepreis der nächsten Jahren vorhersehen, auch nicht die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitenden und die damit verbundenen Löhne; die meisten Unternehmen wissen noch nicht, wie die neuen Technologien ihr Business beeinflussen werden und verstehen das Verhalten der neuen Generationen noch nicht, die Politik auf allen Stufen ist unberechenbar. Das birgt Chancen und Risiken und erfordert Flexibilität und Reaktivität.

Unplanbarkeit erfordert Strategie
Paradoxerweise ist es nicht so, dass Unplanbarkeit mit Planung inkompatibel ist. Im Gegenteil, denn man soll auf vorgesehene Ereignisse vorbereitet sein, um frühzeitig relevante ungeplante Entwicklungen zu erkennen und dank Szenario-Denken mögliche Optionen angedacht haben. Man hat noch keine Lösung, aber man wird die Lösung viel schneller finden und auch umsetzen können. Strategie ermöglicht es auch allen relevanten Akteuren einer Firma die Kursrichtung zu kennen, um selber neue Abweichungen und ungeplante Risiken zu erkennen. So kann zum Beispiel eine Beschafferin eine neue überraschende Entwicklung, die für das Marketing relevant wäre, selber erkennen und auch melden.

Strategie als Kompass zwischen Zielkonflikten
Gute und brauchbare Strategien sind Instrumente, um fundierte, kohärente, berechenbare und verständliche Entscheide bei Zielkonfliktsituationen zu treffen. Es gibt nur selten Entscheide, die positiv sind für Finanzen, Qualität, Umwelt, Gesellschaft, und dies kurz- und langfristig. Vor allem keine wichtigen Entscheide. Um in der Lage zu sein, die nötigen Informationen zur Entscheidungsfindung zu haben sowie die nötigen Hebel, um sie umzusetzen, ist ein integriertes Management unabdingbar. Ohne Strategie ist es unmöglich, den richtigen Kurs einzuhalten, wenn grössere Wellen die Sicht auf die nächsten Abschnitte des Weges verbergen

Für die Strategie nötige Aspekte eines integrierten Managements
Strategische Arbeit benötigt vor allem zwei Aspekte eines integrierten Management-Ansatzes:

• Analysen der relevanten Aspekte für das Unternehmen in den Bereichen Finanzen, Markt, Interessengruppen (soziales), Umwelt, Qualität, Sicherheit, Technologie usw.
• Kohärentes Zielsystem für die Umsetzung der Strategie (zum Beispiel Balanced Scorecard) und dem entsprechenden verknüpften «Management by Objectives»-Ansatz, um die Ziele in der ganzen Belegschaft brauchbar zu machen; so kann jede Stufe/Abteilung die Zielkonflikte kohärent mit der Strategie angehen.

Ohne diese zwei Grundbedingungen ist das Risiko hoch, dass eine Strategie wichtige Aspekte nicht berücksichtigt und/oder dann auch in der Realität gar keine Wirkung erzielt.

Integriertes Management ohne Strategie: ein Tiger mit Zähnen, aber ohne Gehirn
Ein gutes integriertes Management ergreift Informationen zu den relevanten Aspekten in unterschiedlichen Themen. Es vereinfacht die Prozesse in diesem Sinne, dass alle relevanten Aspekte in der gleichen Anleitung und Prozedur, im Pflichtenheft und in anderen Managementumsetzungsinstrumenten integriert sind. Ohne Strategie und starke Führung ist das Risiko der Unwirksamkeit gross. Dann entscheiden nämlich alle selbständig aufgrund der Informationen, die sie haben (was richtig und das Ziel ist), aber ohne irgendeine Kohärenz. So entwickeln Abteilungen neue Subkulturen, das Management wird unberechenbar, Konflikte zwischen Personen können schlecht geregelt werden

Die Strategie ist das einzige und wichtigste Bindeglied, das eine Desintegration verhindert und die Kohärenz zwischen den einzelnen lokalen Optimierungen ermöglicht. Die Strategie ist der Teil des Gehirns einer Organisation, der die nicht reflexartigen Aktionen steuern kann.

Ausdruck eines nicht integrierten Managements
Ein nicht integriertes Managementsystem erkennt man anhand einiger Merkmale:

• Der Jahresbericht enthält keine Informationen und Kennzahlen zu den Umwelt- und gesellschaftlichen Aspekten; Im Nachhaltigkeitsbericht steht die Unternehmensstrategie nur am Rande.
• In der Geschäftsleitung ist niemand für Qualität, Umwelt oder gesellschaftliche Aspekte verantwortlich.
• Die für die Belegschaft relevanten Aspekte der Unternehmensstrategie ist ihnen nicht oder nur schlecht bekannt.
• Es ist nicht erkenntlich, welche Aspekte im Umweltbereich für das Unternehmen relevant sind und welche nicht.
• In der Vision oder Unternehmenspolitik stehen Banalitäten im Umweltbereich; die relevanten Aspekte werden nicht speziell hervorgehoben.
• Die Strategie bietet keine Hilfestellung in der Priorisierung und Regelung der Zielkonflikte zwischen Finanzen, Qualität, Umwelt, Gesellschaft und zwischen kurz- und langfristigen Perspektiven.
• Neue Projekte und Entwicklungen werden nur ganz am Schluss (oder gar nicht) auf ihre indirekten Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft geprüft.

Strategie und integriertes Management im Einklang
Schlussendlich geht es nicht darum, ob die Strategie oder das Managementsystem wichtiger ist. Es braucht nämlich beides. Und dies nicht parallel und unabhängig, sondern eng verflochten, kohärent und zusammen oder kontinuierlich gegeneinander ringend.