Jetzt die Chancen packen!

Auch wenn das (Buzz-)Wort Digitalisierung erst seit einigen Jahren den Wandel vom ana-logen zum digital unterstützten Arbeiten be-schreibt, verwenden besonders die Projekt-planer schon seit den 1980er-Jahren digitale Hilfsmittel. Die heissen oft Microsoft Excel oder Microsoft Project. Damit erstellte Pro-jektpläne sind aber meist nur einem kleinen Kreis im Projektteam zugänglich, was die Stakeholder­ vor Probleme stellt:

• Informationen zum aktuellen Stand sind nie in Echtzeit abrufbar.
• Der Einzige mit komplettem Überblick ist der Projektplaner.
• Änderungen müssen stets von allen Betei-ligten eingeholt und wiederum kommuni-ziert werden.
• Es besteht keine Verknüpfung zu anderen projektrelevanten Daten.
• Der manuelle Pflegeaufwand ist enorm.

Das zeigt das Paradoxe an der Digita-lisierung: Nur weil man digitale Hilfsmittel im Projektmanagement nutzt, ist es noch lange nicht digitalisiert. Dazu braucht es einen digitalen Mind-Set, der über den Ein-satz von Software hinausblickt. Wir müs- sen verstehen, was Digitalisierung für das Projektmanagement bedeutet:

1. Neue Technologien führen zu einer neuen Arbeitsweise.

2. Digitale Hilfsmittel müssen die abtei-lungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit unterstützen und Wis-sens-Silos aufbrechen.

3. Die digitale (Arbeits-)Welt ist schnelllebi-ger und verlangt von allen ein höheres Mass an Eigenverantwortung.

Digitalisierung und Arbeiten 4.0
Informationen, Nachrichten, Status-Updates – egal wo in der Welt etwas passiert, wir können es sofort erfahren und kommentieren. Diese Anforderung stellen wir heute auch an unsere Projektinformationen. Ich möchte in Echtzeit wissen, wo das Projekt steht, welche Aufgaben erledigt sind, welche Dokumente fehlen und wer woran arbeitet. Und zwar unabhängig da-von, ob ich im Büro, bei einem Kunden oder im Flugzeug sitze. Genauso möchte ich Ände-rungen im Projekt schnell und zuverlässig an die zuständigen Personen kommunizieren. Dafür müssen digitale Hilfsmittel in die Ar-beitsabläufe integriert sein und nicht nur Per-sonen, sondern auch Daten vernetzen.

Software-unterstütztes Projektmanage-ment bringt die besten Ergebnisse, wenn die einzelnen Systeme vernetzt sind: Planungs-, Ressourcen- oder Dokumentenmanagement werden aktuell in vielen Unternehmen in voneinander unabhängigen Anwendungen betrieben. Das führt unweigerlich zu System-brüchen und Reibungsverlust. Diese Ineffizi-enz kann durch kluges Digitalisieren redu-ziert und durch Automatisierung sogar elimi-niert werden. Was nützt es, wenn ein Kollege im Projekt eine Aufgabe zwei Tage früher als geplant erledigt hat, ich dazu aber nicht be-nachrichtigt werde? Wo der Kollege früher ex-tra eine E-Mail dazu schrieb, sagt mir im digi-talisierten Projektmanagement die Software, dass der übergeordnete Vorgang nun erledigt ist und ich frühzeitig in die nächste Phase starten kann. Ist die Vernetzung im gesamten Unternehmen weit fortgeschritten, führt die Erledigung des Vorgangs dazu, dass die Buch-haltung benachrichtigt wird und Teilkosten bereits abgerechnet werden können. Eine sol-che Teilautomatisierung ist in der Industrie schon lange etabliert. Im Projektmanagement sollte dies dank der Möglichkeiten der Digita-lisierung auch zum Standard werden.

Erst Vernetzung ermöglicht Innovation
Innovationen entstehen – entgegen dem verklärten Bild des in der Garage tüftelnden Genies – durch den Austausch von Wissen über Experten-Silos hinweg. Die Stärke der Digitalisierung liegt in den Möglichkeiten der Vernetzung von Personen und Daten über die Abteilungsgrenzen hinaus. Dies schafft die Grundlage, um sich jene Experten zu holen, die am besten zum erfolgreichen Abschluss des Projektes beitragen können. Das heisst aber auch: Expertise «verlässt» zumindest temporär das bisherige Abteilungs-Silo. Mit dem Austausch von Wissen wird dieses demokratisiert. Das geht oft mit Machtverlust einher und kann zur Verflachung von Hierarchien führen. Konflik-te sind unausweichlich. Hier ist es hilfreich, Projekte zu priorisieren und somit den Einsatz von Experten in hoch-priorisierten Projekten zu rechtfertigen. Ein Vorrang kann z. B. anhand der Innovationskraft erfolgen. Innovation soll BUSINESS EXCELLENCE 11 Bild: Countrypixel – fotolia.com Nur weil man digitale Hilfsmittel im Projektmanagement nutzt, ist es noch lange nicht digitalisiert. nicht nur als Hervorbringen eines neuen Pro-duktes oder einer neuen Dienstleistung ge-dacht werden, sondern als etwas Nutzbringen-des für Kunden. Sobald nämlich der Nutzen im Vordergrund steht, kann die Rangordnung oder Machtposition Einzelner nicht mehr als Begründung für die Priorisierung von Projek-ten herhalten.

Die Krux mit der Eigenverantwortung
Genauso wie sich die Arbeitsweise im Projekt­ alltag durch die Digitalisierung ändert, wan-deln sich die Rollen von Projektleitern, -mit-arbeitern und Stakeholdern. Für alle aber gilt: mehr Eigenverantwortung. Die Digitalisie-rung ist ein Katalysator für ein neues Ver-ständnis von Verantwortung im Projekt. Wenn jeder die für ihn relevanten Informa­ tionen durch vernetzte Software zur Verfü-gung hat, ist er nicht nur dafür verantwort-lich, sie sich zu holen, sondern sie auch ande-ren zur Verfügung zu stellen. Es geht also im digitalisierten Projektmanagement nicht mehr nur darum, dass Software-unterstützt Transparenz herrscht, wer Aufgaben bis wann zu erledigen hat. Es geht vielmehr dar-um, relevante Informationen zurück ins Sys-tem zu führen und den Informationskreislauf zu füttern. Damit wird Schritt für Schritt ein zugängliches Projekt-Wissen aufgebaut, das leichter und schneller zu besseren Entschei-dungen führen kann und so alle Projektmit-arbeitenden befähigt, tatsächlich eigenver-antwortlich zu arbeiten.

Fehler passieren …
Ein entscheidender Faktor für den Erfolg von eigenverantwortlichem Arbeiten ist die Fehlertoleranz. Dabei geht es nicht um die Frage, ob man im Projektmanagement eher den agilen, klassischen oder einen hybriden Ansatz verfolgt, sondern es geht um den Um-gang damit, dass das Einfordern von Eigen-verantwortung der Mitarbeiter auch mal ei-ne «falsche Abbiegung» mit sich bringen kann. Eine Fehlerkultur etabliert sich nicht von selbst. Aber auch hier birgt die Digitali-sierung eine Chance. Denn wenn der Pro-zess, der zum falschen Abbiegen geführt hat, dank Digitalisierung nachvollziehbar ist, kann schnell geklärt werden, warum z. B. ein Projekt länger dauert als geplant. Aus Fehl-entscheidungen lernen wir. Im besten Fall können gescheiterte Projekte nochmals auf-gerollt und durch Erkenntnisse aus der Do-kumentation erfolgreich abgeschlossen wer- den.