Inter- und multinationale Teams entwickeln
Im Zuge der Globalisierung werden die Arbeitsteams internationaler. Zudem werden die Zusammenarbeit und Kommunikation zunehmend digitalisiert. Das hat Folgen für die Teamentwicklung.
Noch vor wenigen Jahren sprach man primär von einem inter- oder multikulturellen Team, wenn in einer Abteilung eines Unternehmens Menschen aus verschiedenen Kulturen arbeiteten. Heute hingegen wohnen und arbeiten die Teammitglieder oft über die ganze Welt verteilt. Zudem sind an die Stelle fester (Arbeits-)Teams häufig lose Kooperationen und Projektgruppen auf Zeit getreten. Dadurch haben sich laut Aussagen der Cross-Cultural-Trainerin Ulrike Fröhlich aus Weil am Rhein auch die Anforderungen im Bereich Teamentwicklung verändert. Waren früher primär Entwicklungsmassnahmen für feste Teams an einem Standort gefragt, arbeiten die Teilnehmer heute oft in verschiedenen Ländern. Statt eines Cross-Cultural-Trainings, das ihre deutschsprachigen Mitarbeiter fit für das Business mit Japan machen soll, planen die Unternehmen also zum Beispiel ein (Online-)Training, „an dem ausser Deutschen, Schweizern und Österreichern auch Japaner, Koreaner und Amerikaner teilnehmen“, berichtet die Inhaberin des Beratungsunternehmens Understanding Japan. Immer häufiger nähmen zudem „Kooperationspartner wie Kunden, Lieferanten oder externe Dienstleister“ an den Trainings teil.
Multinationale Teams: Für viele ungewohnte Arbeit
Die länderübergreifende, weitgehend digitale Zusammenarbeit verursacht auch Probleme. Manche Teammitglieder fühlen sich von dieser Art der Kooperation, bei der man sich, wenn überhaupt, nur selten persönlich trifft, überfordert, berichtet Sabine Machwürth, Mitinhaberin des Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI), Visselhövede (hier ein älterer Artikel aus diesem Unternehmen). Zu Recht, „denn wenn Menschen aus unterschiedlichen Kulturen, die zudem in verschiedenen Ländern leben, zusammenarbeiten, steigt der Koordinierungsbedarf. Außerdem erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen.“
Dadurch entsteht zuweilen der Eindruck, multi-kulturelle Teams seien per se ineffizienter. Der kanadischen Organisationspsychologin Nancy J. Adler zufolge ist dies nicht der Fall. Ihre Studien ergaben: Kulturell gemischte Teams haben das Potenzial, besser zu performen als solche, bei denen alle Teilnehmer denselben kulturellen Background haben; außerdem resultieren aus den unterschiedlichen Sichtweisen und Herangehensweisen oft bessere Lösungen.
Potenzial der Teams oft nicht ausgeschöpft
Dieses Potenzial wird aber häufig nicht abgerufen. Damit dies geschieht, ist zunächst einmal Geduld erforderlich, erklärt Sabine Machwürth, denn: „Es dauert einige Zeit bis ein neu formiertes Team gut kooperiert.“ Auf eine erste Phase der Euphorie folgt meist eine Phase der Ernüchterung – die sogenannte Storming-Phase. Inter- und multinationalen Teams fällt es ohne externe Hilfe oft schwer aus ihr herauszukommen und in die dritte Teamentwicklungsphase, das sogenannte Norming, zu gelangen.
Die Reibereien in der Storming-Phase resultieren aus unterschiedlichen Vorstellungen wie gearbeitet werden sollte. So werden zum Beispiel Fragen wie
- „In welcher Reihenfolge sollten Aufgaben erledigt werden?“,
- „Wer informiert wann wen?“,
- „Wie werden Entscheidungen getroffen und kommuniziert?“ und
- „Wie gehen wir mit Fehlern oder Problemen um?“
in den verschiedenen Kulturen sehr unterschiedlich beantwortet. Besteht diesbezüglich in einem Team Unklarheit, sind die Verunsicherung und wechselseitige Enttäuschung oft groß. Dies gilt Ulrike Fröhlich zufolge insbesondere für Teams, „in denen Personen aus eher konfliktscheuen Kulturen wie zum Beispiel Japan mit eher Konfliktfreudigen wie Deutschland kooperieren sollen“.
Teamspirit und die Performance steigern
Nachfolgend einige Tipps von Ulrike Fröhlich und Sabine Machwürth, was Teamleader und -mitglieder beachten und tun sollten, damit inter- oder multinationale Teams letztlich in Performing-Phase gelangen, in der sie Top-Leistungen erbringen.
- Seien Sie neugierig und lernen Sie sich persönlich kennen. Sprechen Sie mit Ihren Kooperationspartnern auch über private Themen. Gemeinsamkeiten zu finden, hilft beim Vertrauensaufbau und Vertrauen ist die Basis für eine gute Kooperation.
- Sprechen Sie über die Unterschiede in der Arbeitsweise. Es ist wichtig, die Art zu arbeiten des Gegenübers zu erkunden und schätzen zu lernen. Führen Sie als Teamleader zum Beispiel Kurzworkshops zum Thema „Andere Arbeitsweisen kennen und schätzen lernen“ durch.
- Beachten Sie: Es gibt nicht die eine, richtige Arbeitsweise. Personen, die international erfolgreich arbeiten, akzeptieren meist nicht nur, dass man Aufgaben unterschiedlich lösen kann, sie integrieren auch Elemente davon in ihren Arbeitsstil. Dadurch werden sie kooperationsfähiger und verhaltensflexibler.
- Seien Sie offen für neue Herangehensweisen und Problemlösungen. Begreifen Sie die Begegnung mit dem für Sie Neuen als Chance, ausgetretene Pfade zu verlassen.
- Erkunden Sie, wie Sie in der Gruppe gut kommunizieren können. Insbesondere die Kommunikation ist in den Kulturen teils sehr verschieden. Deutsche sind beispielsweise dafür bekannt, heikle Themen oft direkt anzusprechen, während sich zum Beispiel Ost-Asiaten ihnen eher über Umwege nähern. Deshalb sollten alle im Team wissen, was es in der jeweils anderen Kultur zum Beispiel beim Delegieren von Aufgaben, beim Feedback geben, beim Einordnen von Informationen zu beachten gilt.
Autorin: Die freiberufliche Journalistin Ronja Siemens, Freiburg i. Br., ist auf Berufs- und Karrierethemen spezialisiert.
