Hier spricht die Polizei …

Das Stichwort lautet Prozessorientierung. Was innerhalb der Organisation bisher als zu komplex und umständlich galt, wird nun in einem pragmatischen und zielorientierten Vorgehen rasch umgesetzt. Das Resultat sind transparente Abläufe, weniger Redundanzen und hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitenden.

QM-System fristet Schattendasein

Das bestehende Qualitätsmanagement- System der Kantonspolizei Zürich baute auf einem einfachen Handbuch auf. Die Struktur orientierte sich bislang an den Begriffen Führung, Leistungserbringung, Personal und Unterstützung. Parallel wurde ein elektronisches Prozessmodellierungswerkzeug eingesetzt. Dieses war jedoch nicht in das Qualitätsmanagement integriert und wurde von der Linienorganisation als zu kompliziert wahrgenommen. QM-Dokumente, -Prozesse und -Anweisungen basierten daher auf unterschiedlichen Überarbeitungsmassstäben und wurden losgelöst voneinander erstellt und verwaltet. Ungleiche Dokumentationen in den einzelnen Bereichen waren die Folge. Im Praxiseinsatz konnte sich das Qualitätsmanagement- System nicht etablieren und nahm ein Schattendasein ein.

Der Chef Kommandobereich 2 und Beauftragte für das QM-System wollte diese Situation verbessern. Interne Audits, die von der Zürcher pom+ als externe Fachstelle durchgeführt wurden, identifizierten die Mängel und benannten sie neutral und objektiv. Eine schrittweise Überarbeitung des Systems drängte sich auf und wurde im Detail geplant.

Redesign mit anspruchsvollen Zielen

Die Kantonspolizei Zürich setzte sich für das Redesign anspruchsvolle Ziele. Einerseits sollten die Schwachstellen des QM-Handbuchs hinsichtlich Konsistenz und Vollständigkeit eliminiert werden. Andererseits wurde die Prozessorientierung als Instrument zur Unternehmensentwicklung und -steuerung kontinuierlich auf- und ausgebaut. Der Chef Kommandobereich 2 setzte sich von Beginn an dafür ein, dass mit dem Führungssystem ein wirksames Werkzeug

Werkzeug für die tägliche Arbeit

für die tägliche Arbeit zur Verfügung stehen wird.

In einer ersten Phase beschränkte sich der Aufbau des integrierten Führungssystems auf die beiden Kommandobereiche, das heisst Planung und Steuerung sowie deren Supportabteilungen. Die Kerntätigkeiten, zum Beispiel die Prävention und lokale Sicherheit, Ermittlung von Straftaten etc., waren in dieser Phase vom Projekt Redesign nicht tangiert. Es musste jedoch sichergestellt werden, dass diese und weitere Bereiche später nahtlos integriert werden können (Grafik 1).

Prozessmodell als Herzstück

Die zentralen Bausteine der Überarbeitung sind das Prozessmodell und das diesem zugrunde liegende Prozessnetzwerk. Auf dieser Struktur wurden die einzelnen Prozesse ausgearbeitet, punktuell präzisiert und in nachgelagerten Schritten weiterentwickelt. In Anlehnung an das St.Galler Managementmodell wurde in einem systematischen, moderierten Verfahren das Prozessmodell mit den Führungskräften entwickelt. Der grosse Vorteil liegt hierbei im logischen Aufbau des Modells. Alle weiterführenden Arbeiten wie die Dokumentation, Festlegung von Zuständigkeiten etc. erfolgten anhand eines klaren Bezugsrahmens. So konnten bereits angestossene Reorganisationen einzelner Bereiche in einer frühen Phase reflektiert und konkret ausgestaltet werden.

Die Beschreibung der Prozesse birgt die Gefahr, dass eine umfangreiche Dokumentation mit einem hohen Bewirtschaftungsaufwand entsteht. Um dies zu vermeiden, entwickelte das Kernteam die Idee der Prozesssteckbriefe. Diese sind kurz gehalten und können rasch erarbeitet werden, die Details werden konsequent in Anschlussdokumenten wie Anweisungen, Checklisten etc. festgehalten. Auch Informatik-Systeme werden in den Prozesssteckbriefen referenziert,

SchlankeProzesssteckbriefe

um die Zuständigkeiten in Bezug auf die IT-Anwendung durchgängig und transparent darzustellen. Der grosse Nutzen dieses Aufbaus ist die klare Verbindung zwischen Rollen, Aktivitäten, Dokumenten und Systemen.

Abteilungen der beiden Kommandobereiche, die bisher noch nicht Teil des Qualitätsmanagement- Systems waren – die Informatik oder Technik zählen dazu – wurden beim Redesign integriert, während weitere Bereiche problemlos nach Bedarf sukzessive folgen können.

Bereit für die Zukunft

Mit dem überarbeiteten Führungssystem verfügt die Kantonspolizei Zürich über ein hochgradig skalierbares Organisationsentwicklungs- und Steuerungsinstrument. Die Prozessstruktur kann für verschiedene Fragestellungen, insbesondere auch für die Informatikund Applikationsentwicklung, verwendet werden. Durch den integralen Charakter des Führungssystems können Compliance- und Revisionsanforderungen wie das interne Kontrollsystem (IKS), Arbeitssicherheit und Gesundheitsförderung oder auch Total-Quality- Management-Ansätze ganzheitlich abgebildet werden. Die Ressourcen können künftig effektiv und effizient eingesetzt werden. Die grosse Transparenz in den Abläufen minimiert gleichzeitig die Risiken.

Die Umsetzungsphase beanspruchte lediglich vier Monate und als Krönung wurde kurz nach Abschluss des Redesigns das ISO-Zertifizierungsaudit mit Bravour bestanden. Doch als wichtigsten Erfolg kann das positive Feedback der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewertet werden. Sie stufen das überarbeitete System als zweckmässig und einfach ein. So meint Adj Heinz Schär, Dienstchef des Unfallfotodienstes (UFD), dass das neue QM-System für den UFD einen Quantensprung gegenüber dem alten System bedeutet: «Die Strukturen sind schlanker geworden und beschränken sich auf die Prozesse in unserem Dienstbereich. Auch das Audit, das sachbezogen, verständlich und nachvollziehbar war, zielte klar auf die Arbeitsprozesse des UFD. Es war nicht so abstrakt wie bis anhin. Für mich macht das QM heute Sinn und wir können voll und ganz dahinter stehen. Insbesondere entfallen in unserem Dienst viel unnötiger Papierkram und administrative Tätigkeiten.»