Förderung eigener Talente zahlt sich aus

Er ist keine Prognose, sondern längst Realität: Der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen steigt dramatisch. Jedes Jahr fehlen allein in der Schweiz fast 3000 neue Pflegekräfte. Für die Arbeitsbelastung, die Spitäler und die Patientinnen und Patienten hat dies gravierende Folgen. Der Personalmangel in der Pflege ist inzwischen ein globales Problem. Weltweit fehlen gemäss der Weltgesundheitsorganisation (WHO) bis ins Jahr 2030 neun Millionen Pflegefachkräfte und Hebammen.

Neue Herausforderungen

Für die unterschiedlichsten Unternehmen sind heute steigende Komplexität und Ungewissheit zentrale Rahmenbedingungen. Sie stellen das Führungspersonal laufend vor neue Herausforderungen und verlangen agiles Verhalten. Diese Entwicklung ist in den Organisationen des Gesundheitswesens klar spürbar. Neben dem Fachkräftemangel gibt es Trends wie Ökonomisierung und Spardruck, Digitalisierung, Globalisierung und demografische Verschiebungen. Nicht zuletzt auch im Gesundheitswesen zeichnet sich eine zunehmende Infragestellung klassischer Hierarchien ab.

Vielschichtige Entwicklungen müssen durch adäquate Massnahmen beantwortet werden. Von zentraler Bedeutung ist die Verbesserung der beruflichen Rahmenbedingungen. Besonders gilt dies für die Steigerung der Attraktivität des Pflegeberufs. Hierzu gehören familienfreundliche Arbeitsplätze, individuelle Arbeitszeitmodelle sowie die Erleichterung des Wiedereinstiegs nach Mutterschutz und Elternzeit. Diese geforderte Flexibilität gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Arbeit lebensorientiert auszugestalten. Die Arbeitszufriedenheit wird erhöht und die Abwanderung der Fachkräfte in andere berufliche Felder kann nachhaltig verhindert werden.

Für Führungspersonen zählt ein souveräner und gleichermassen agiler Umgang mit Veränderung zu den Kernkompetenzen. Eine kompetente Führung des Personals durch die komplexen Veränderungsprozesse ist eine anspruchsvolle Aufgabe.

Steigende Verantwortung

Für das Kaderpersonal in den Spitälern sind die fachlichen, ökonomischen, organisatorischen und personellen Anforderungen in den vergangenen Jahren stark gestiegen. Als Führungskraft trägt man zusätzlich die Verantwortung für eine effiziente und wirtschaftliche Gestaltung der Prozessabläufe – bei möglichst hoher Qualität in der Patientinnenund Patientenversorgung. Die grösste Herausforderung für eine Führungskraft liegt heute darin, die eigenen Mitarbeitenden zu motivieren, damit diese unter den veränderten Bedingungen eine optimale Leistung entfalten können. Dabei muss den wirtschaftlichen Vorgaben der Spitalleitung ebenso Rechnung getragen werden wie dem Qualitätsmanagement und seinen Ansprüchen: Eine gute Mitarbeiterführung und die Kunst des Motivierens bilden die Basis einer erfolgreichen Performance in der Patientinnen- und Patientenversorgung.

Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten vereinen in sich verschiedenste Kompetenzen: Neben fundiertem Fachwissen zählen dazu persönliche und soziale Kompetenz, aber auch Manager-Qualitäten. In ihrer Aus- und Weiterbildung lernen die zukünftigen Kader vielfältige Führungsinstrumente kennen, welche direkt in der Praxis anwendbar sind. Sie vertiefen ihr Managementwissen in spezifischen Themenbereichen des Gesundheitswesens und sie lernen die zentralen Anforderungen, die an Führungspersonen gestellt werden, kennen und reflektieren ihr Führungsverständnis laufend.

Personal fördern und entwickeln

Es müssen nicht immer externe Mitarbeitende sein, die eine Organisation zum Erfolg führen. Viele Unternehmen verfügen über entsprechend talentiertes Personal, welches mit entsprechender Förderung befähigt werden kann, neue Aufgaben zu übernehmen und die gewünschte Leistung zu erbringen. Die Schlüsselbegriffe heissen: Mitarbeiterförderung und Personalentwicklung. Während die Personalentwicklung dem Unternehmen dient, indem sie dafür sorgt, dass Mitarbeitende ideal eingesetzt und weitergebildet werden, nutzt die Mitarbeiterförderung nicht nur dem Unternehmen, sondern auch den Angestellten. Wenn man Mitarbeitende so einsetzt und fördert, dass das Betätigungsfeld ihren Fähigkeiten entspricht, sorgt dieser Umstand dafür, dass sie motiviert sind und sich überdurchschnittlich einsetzen: Sie führen Projekte in Eigenverantwortung zum Erfolg und tragen so dazu bei, dass ihr Unternehmen erfolgreicher ist.

«Können, wollen, dürfen»

Welches sind die motivationsrelevanten Motive der Mitarbeitenden? Bezieht man diese partizipativ in die Führungsentscheidungen ein, verschafft man sich und seinem Team eine qualitative Steigerung in den Aspekten Transparenz und Akzeptanz. Im Zentrum stehen dabei drei Aspekte der Leistungserbringung: «können», «wollen» und «dürfen»:

1. Das «Können» einer Person beschreibt ihre individuellen Fertigkeiten, die sie im Laufe ihres Lebens auf der Basis ihrer Fähigkeiten erworben hat und die sie durch ihre Fachkenntnisse zur Ausführung gewisser Arbeiten befähigen.
2. Das «Dürfen» einer Person beinhaltet geschriebene und ungeschriebene Regeln und Normen des Verhaltens. Diese werden durch das Unternehmen, die Position oder die Führungskraft bestimmt. So darf eine Kaderperson beispielsweise nur in einem definierten Rahmen Entscheidungen treffen, die ihr als Führungskraft per Stellenprofil zustehen.
3. Das «Wollen» einer Person stellt ihre individuellen Ziele und Motive dar, die sie mit ihrem Verhalten anstrebt. Es sind subjektive Ziele, die z.B. durch eine fachliche Weiterbildung in einem bestimmten Bereich realisiert werden können.

Es gibt in der Unternehmensführung diverse Methoden, auf das «Können», «Dürfen» und «Wollen» eines Mitarbeitenden gezielt einzuwirken:

1. Das «Können» kann durch Fortbildung, Massnahmen der Personalentwicklung oder durch Optionen des bedarfsorientierten Job-Enlargements ausgebaut werden.
2. Das «Dürfen» definiert sich durch den Stellenbeschrieb sowie die Unternehmenskultur und wird in Form von Change-Management- Massnahmen zielgenau modifiziert.
3. Will man verstehen, wie das «Wollen» beeinflusst werden kann, muss man erst wissen, wie die Motivationsstruktur einer bestimmten Person konfiguriert ist. Es ist das Resultat von expliziten, oft rationalen Zielen und impliziten, vorwiegend emotionalen Motiven. Die dabei vorhandene Schnittmenge bezeichnet man als intrinsische Motivation, die extrinsisch angeregt oder gehemmt werden kann.

Möglichkeiten der Mitarbeiterförderung Es gibt zahlreiche Möglichkeiten der Weiterbildung für Mitarbeitende. Dazu gehören:

• Talentförderung: Spitzentalente der Branche sind auf dem Arbeitsmarkt begehrt und werden umworben. Unternehmen, die ihre eigenen Talente fördern, sind der Konkurrenz einen Schritt voraus und verhindern mögliche Fluktuationen. Der Vorteil: Wer inhouse fördert, entdeckt oft Talente bei Mitarbeitenden, die bislang verborgen und ungenutzt geblieben sind.
• Trainings: Alle Mittel und Methoden, welche die Kompetenzen der Mitarbeitenden stärken und sie in die Lage versetzen, ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, sind Trainings. Neben Fach- und Management-Qualifikation sind in diesem Kontext auch EDV- und Soft Skills wie Auftreten und Kommunikation wichtige Bausteine. Trainings eignen sich dafür, auch in Gruppen durchgeführt zu werden. Inhouse-Trainings mit anderen Bereichen und/oder Berufsgruppen bieten neben den Inhalten ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse anderer Bereiche und Berufsgruppen. Gefördert werden damit das systemische Arbeiten, das Networking und der informelle Informationsaustausch.
• Entwicklung von Kaderpersonal: Der Markt für Kaderpersonen im Gesundheitswesen ist hart umkämpft. Hier gilt das gleiche Prinzip wie für die Talentförderung. Wer Mitarbeitende inhouse ausbildet und fördert, kann diese auch auf spätere Kaderpositionen im eigenen Umfeld vorbereiten. Führungskräfte, die aus dem eigenen Unternehmen kommen, kennen die Mitarbeitenden und die Arbeitsabläufe im lokalen Kontext sehr genau und sind für das Unternehmen besonders wertvoll.
• Job-Enlargement: Der Arbeitsalltag der Mitarbeitenden gestaltet sich durch Job-Enlargement spannender und abwechslungsreicher, was die Arbeitszufriedenheit erhöht. Der Monotonie soll vorgebeugt und die Zufriedenheit erhöht werden. Sowohl Leistungsvermögen als auch Flexibilität der Mitarbeitenden erhöhen sich und setzen Ressourcen für Weiterbildungen frei. Das Unternehmen profitiert dabei von einer verbesserten Personalplanung und von Mitarbeitenden, die flexibler einsetzbar sind.
• Projektmanagement: Projektmanagement ist die Schlüsseldisziplin zur Realisierung schneller Veränderungen. Projektleitende gestalten über innovative Projekte die Zukunft und tragen damit wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. Um hier erfolgreich zu sein, muss das Projektumfeld sauber analysiert und gezielt beeinflusst werden. Wichtig im Austausch mit allen Projektpartnern ist die eigene Sozialkompetenz und Reflexionsfähigkeit.

Höhere Job-Zufriedenheit

Kaderpersonen, die es schaffen, ihren Mitarbeitenden die notwendige Zeit für Kernleistung, Weiterbildung und Weiterentwicklung einzuräumen, werden in Zukunft erfolgreicher sein. Der zeitliche und finanzielle Aufwand, der für die Weiterbildung von Mitarbeitenden anfällt, stärkt die eigene Unternehmenskultur und schafft nachhaltigen Mehrwert. Die individuelle Perspektive, sich weiterentwickeln zu können, sorgt für mehr Zufriedenheit im Arbeitsprozess. Dies schlägt sich in der Produktivität nieder und ist eine starke Motivation, langfristig im Unternehmen zu bleiben, mit dem man sich als Leistungsträger selber identifiziert.