Durch Best Practice Service Management fitter werden
In immer mehr Unternehmen entscheidet nicht mehr das angebotene Produkt oder Industriegut allein über den Unternehmenserfolg, sondern in zunehmendem Mass auch die Qualität des Kundenservice. Doch welche Anforderungen muss eine moderne Service-Organisation erfüllen, um den Kundenwünschen optimal zu entsprechen und um gezielt Wertschöpfung im Unternehmen beizutragen?
In einer Welt, in der die Anforderungen der Kunden steigen, sich ständig verändern und gleichzeitig die Komplexität von Organisationen und Technologien zunimmt, ist effiziente und agile Zusammenarbeit mit allen beteiligten Parteien ein sehr relevantes Erfolgskriterium.
Service-Organisationen stehen – unabhängig von der Branche, in der sie agieren – vor einer Reihe von Herausforderungen, die mit bisherigen Herangehensweisen nicht zufriedenstellend gelöst werden können. Im Folgenden sind die sieben wesentlichen Handlungsfelder beschrieben, mit denen sich Servicebereiche aktuell beschäftigen oder die sie zukünftig beherrschen müssen:
1.) Effiziente Zusammenarbeit
Es geht um die Art und Weise, wie Organisationen in die Wertschöpfungskette der Unternehmen eingebunden sind, in welcher Interaktion sie mit den Kunden und Lieferanten stehen. Diese Zusammenarbeit muss in Zukunft in erhöhter Frequenz und Agilität erfolgen. Dazu kommt die zumeist hohe organisatorische Komplexität, da nicht nur 1st-, 2nd- und 3rd-Level-Support, sondern auch Fieldsupport und Spezialisten sowie externe Dienstleister eingebunden und koordiniert werden müssen. Das Ziel sind zufriedene Kunden.
2.) Alignment
Unter Alignment ist in diesem Zusammenhang die Ausrichtung, Angleichung, Abstimmung aller an der Serviceerbringung beteiligten Parteien zu verstehen (Kunden, Lieferanten und die verschiedenen Abteilungen und Teams der Serviceorganisation). Das gilt für alle Aktivitäten, aber vor allem auch von Teil- und End-Ergebnissen in der Wertschöpfungskette. Ziel der Bemühungen ist letztlich nicht der saubere Prozess an sich, sondern der optimale und wirtschaftliche Service, und zwar aus der Perspektive des Kunden.
3.) Proaktiv statt reaktiv
Viele Support-Organisationen sind sehr hoch getaktet. Ihr Tagesgeschäft wird dominiert von ungeplanten Aktivitäten wie Anfragen, Störungen, Issues und Aufträgen, die rasch umgesetzt werden müssen. Sie handeln zumeist reaktiv, sobald der Kunde Unterstützung braucht. Das heisst, diese Organisationen sind in hohem Masse fremdbestimmt und haben Schwierigkeiten mit der Planung. Optimierungen sind unter diesen Rahmenbedingungen sehr schwierig, Steuerung und Kontrolle dementsprechend ebenfalls. Für den künftigen Erfolg dieser Serviceeinheiten ist es wesentlich, Wege zu finden, wie sie von der Reaktivität zur Proaktivität kommen, um damit Kontrolle und Planbarkeit zurück zu gewinnen.
4. ) Der optimale Flow
Service-Organisationen müssen für alle Aktivitäten, Prozesse, Störungen oder Aufträge ihren optimalen Ablauf finden und definieren. Dieser Flow ist insofern flexibel, dass regelmässig hinterfragt wird, ob sich Rahmenbedingungen geändert haben und ob Anpassungen am Ablauf notwendig sind? Dafür muss sich die Service-Organisation Raum in Form von Zeit und Geld schaffen. Dies gelingt dadurch, dass Rückflüsse und Behinderungen beseitigt werden und die definierten Abläufe (gerade für alle Routinetätigkeiten) konsequent standardisiert und automatisiert werden.
5.) Auflösung von Hierarchien und Silos
Damit einhergeht, dass klassische Aufbauorganisationen zwar noch existent sind, aber die Zusammenarbeit immer mehr service- und prozessorientiert erfolgt. In funktionalen Silos zu agieren funktioniert heute nicht mehr. Der optimale Flow wird entlang der Wertschöpfung in Matrix-Organisationen abgebildet. Dadurch verändert sich die Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit. Es wird zunehmend projekt- und prozessbezogen gearbeitet – stark abteilungs- und organisationsübergreifend.
6.) Visualisierung und volle Transparenz der Aufgaben
Wird in dieser Art gearbeitet, muss bei allen Beteiligten Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben anstehen, welche Ergebnisse und Teil-Ergebnisse bis wann erreicht sein müssen und welche Tätigkeiten von wem dafür erledigt werden. Die Visualisierung schafft Transparenz und damit einhergehend optimierte Effizienz. Zudem kann die Service-Organisation die Wertschöpfung, die sie im Unternehmen beiträgt, überhaupt erst nachweisen.
7.) Mehr Agilität
Es gilt eine Service-Kultur zu etablieren, die kontinuierliche Veränderung als normal versteht und organisatorische Fähigkeiten etabliert hat, die der Organisation Raum lässt, sich kontinuierlich an agile Rahmenbedingungen anzupassen. Wichtig dafür ist, Routinetätigkeiten in saubere Abläufe zu giessen und gleichzeitig so viel Aufwand wie möglich in Businessprojekte, in added value, zu investieren. Durch die Reduktion von ungeplanter Arbeit und die Standardisierung bzw. Automatisierung des Tagesgeschäfts werden Kapazitäten frei, die für den Aufbau der notwendigen Agilität benötigt werden. Ein Ersticken in Routinetätigkeiten wird verhindert.
Sind die Prozesse im Unternehmen sauber definiert, wird in Kombination mit einem entsprechenden Tool eine trag- und zukunftsfähige Lösung für ein erfolgreiches Service-Management implementiert werden. Mehr Know How über Service Management finden Sie im längeren Beitrag „Raus aus der Tagesgeschäftsfalle„ von Markus Bause, Geschäftsführer SERVIEW, und Oliver Bendig, CEO Matrix42.
