«Das Modell ist kein Selbstläufer»

Erfolge muss man feiern, wenn sie sich ein-stellen. Anerkennung guter Leistungen ist denn auch ein fester Bestandteil der Unter-nehmenskultur der Noser Engineering AG. Und zu feiern gibt es nun in der Tat etwas: Im Rennen um den diesjährigen ESPRIX Swiss Award for Excellence wird die Noser Engi-neering AG mit dem Preis «Durch Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein» aus-gezeichnet. Ein weiterer Meilenstein auf dem konsequenten Weg zur Excellence dieses Un-ternehmens und Zeichen genug, dass hinter einem Marketing-Claim mehr als nur leere Worte stehen. Wir sprachen darüber mit CEO Geri Moll und COO Beat Zollinger, den bei-den treibenden Kräften hinter der Business Excellence, die mit der jüngsten Auszeich-nung eine weitere Stufe erreicht hat im Stre-ben nach kontinuierlicher Verbesserung.

«We know how» lautet der Claim Ihres Unternehmens. Das klingt sehr selbst­ bewusst. Was steckt da alles dahinter?
Geri Moll: Noser Engineering verfügt über 170 ausgewiesene Fachleute, fast alle davon sind Ingenieure, haben also eine fundierte Ausbildung. Wir selbst haben zudem ein weitreichendes Weiterbildungskonzept, um unsere Mitarbeitenden spezifisch in ihren Aufgaben laufend zu schulen, auch in Sozial-kompetenz.

Beat Zollinger: Ingenieure mögen Indi-vidualisten oder «Künstler» sein, sie sind aber auch Macher und Umsetzer. Dank ihrer Er-fahrung und ihrem Wissensstand können wir durchaus behaupten «we know how».

Und dank dem Know-how liefern Sie auch die sattsam bekannte Qualität. Nun entwi­ ckelt sich gerade die IT-Branche ja rasend schnell weiter. Hat man da überhaupt noch genügend Zeit, um höchste Qualität bieten zu können?
Geri Moll: Das geht nur, wenn man eng mit den Kunden zusammenarbeitet. Es geht da um die Kunst, Projekte auf Teilschritte herunterzubrechen, die auch in kurzer Zeit realisiert werden können. So erkennt man auch sehr früh mögliche Änderungen und kann die Anforderungen rasch anpassen. Entsprechend haben sich die Methoden im Projektmanagement verändert; die Kadenz der Veränderungen ist höher geworden.

Sie sprachen die Zusammenarbeit mit den Kunden an. Diese sind auch entsprechend in der Situation, nicht nur zu fordern, sondern auch selbst zu liefern?
Geri Moll: Das ist so, und dessen sind sich die Kunden auch bewusst. In der Zusammenar-beit mit den Kunden ist ein partnerschaftli-cher Umgang mittlerweile selbstverständ-lich.

Beat Zollinger: Die Kunden bringen ja auch eigene Kompetenzen mit. Das hat sich gegenüber früher verändert. Und wo Soft-ware Engineering keine Kernkompetenz ist, muss gleichwohl ein Commitment des Ma-nagements vorhanden sein, diese Kompetenz ins Unternehmen zu holen. Die Zeit für lange Überlegungen hat man heute nicht mehr.

Passiert als Folge davon auch vieles nach dem Prinzip «Trial and Error»?
Beat Zollinger: Trial und Error gibt es nicht bei uns, geplantes agiles Vorgehen hingegen schon. So können Risiken früh verifiziert bzw. beseitigt werden. Im Prinzip arbeiten wir da wie im Risikomanagement mit ver-schiedenen Szenarien. Das Ziel und der An-trieb muss sein, am Schluss die nachhaltigste Lösung zu finden – und dies mit möglichst tiefen Kosten. Da können wir uns «Trial and Error» gar nicht leisten.

Sie haben sich nun für den ESPRIX Swiss Award for Excellence beworben. Was bedeutet denn der Begriff «Excellence» für Sie?
Beat Zollinger: Für mich geht es hierbei um eine nachhaltige Unternehmensentwicklung in allen Disziplinen mit einem starken Fokus auf Kunden und Mitarbeitende. Als Unterneh-men in privater Hand können wir auch tat-sächlich nach diesem Prinzip funktionieren.

Geri Moll: Es geht natürlich auch um einen kontinuierlichen Verbesserungspro-zess. Bei uns sind Feedbacks und Verbesse-rungsvorschläge gewährleistet. Das EFQM-Modell liefert eine gute Basis dazu.

Was war aber der entscheidende Grund, auf dieses Modell zu setzen?
Beat Zollinger: Lassen Sie mich da eine Klammer öffnen: Wir beliefern viele Bran-chen, die eine Menge Zertifizierungen ver-langen. Irgendwann mussten auch wir er-kennen, dass wir da nicht alles leisten kön-nen. Mit dem EFQM-Modell fanden wir nun aber einen ganzheitlichen Ansatz. Wir ha-ben die für uns relevanten Handlungsfelder evaluiert und uns auf den Weg gemacht – und dies konsequent. Einen konkreten An-sporn gibt uns auch die Digitale Transfor-mation: In Anlehnung an den Kreislauf Plan– Do – Check – Act (PDCA) haben wir dort zunächst viel auf «Do» gesetzt, dabei aber die Überprüfung «Check» etwas vernachläs-sigt.

Geri Moll: Als Unternehmen müssen wir offen für Verbesserungen sein. Aber man muss es auch wollen. Wenn uns ein Kunde die Note 8 von maximal 10 gibt, könnten wir damit einfach zufrieden sein. Doch interes-sant sind eben die fehlenden zwei Punkte, de-nen müssen wir nachgehen. In unserer Fir-menkultur hat das EFQM-Modell deshalb ei-nen wichtigen Platz erhalten.

Immer noch weitere Verbesserungs­ möglichkeiten zu sehen, war wohl auch die Motivation für die Teilnahme am ESPRIX Swiss Award for Excellence?
Beat Zollinger: Der Preis ist als nächste Stufe nach dem Erreichen der Stufe R4E 5* gedacht, ja. Das Feedback, das wir von den Assessoren erhalten haben, ist erneut sehr wertvoll. Das erlaubt es, uns nun auf «fein-granularen» Stu-fen weiter zu verbessern.

Welchen Stellenwert haben denn solche Preise allgemein in Ihrem Unternehmen – Sie haben ja in der Vergangenheit auch schon andere Auszeichnungen erhalten?
Geri Moll: Wir fokussieren uns auf einzelne Themengebiete. Wenn es dabei Möglichkei-ten gibt, Ergebnisse zu überprüfen, dann ma-chen wir gerne mit – aber dies nicht nur um eines Preises willen. Aber erstrebenswert ist es sicher, ein erhaltenes Zertifikat auch sicht-bar zu machen, zu visualisieren.

Nun wird ja dem EFQM-Modell auch immer mal wieder nachgesagt, es sei komplex. Wie erfolgt denn konkret die Umsetzung in Ihrem Unternehmen? Wie machen Ihre Mitarbeitenden mit?
Beat Zollinger: Die Ebene der Befähiger ist sehr wichtig. Wir haben es bei uns so gemacht: Wir haben die Mitarbeitenden in Sachen EFQM ausgebildet, kontinuierlich informiert und gecoacht. Das Leben der Philosophie ist wichtiger als das Modell. Mittels Workshops und der Anlehnung unserer Prozesse an die Plan-Do-Check-Act-Methodik sowie über die kontinuierliche Verbesserung spüren die Mit-arbeitenden EFQM auch im Tagesgeschäft. Beim Assessment haben wir zudem alle invol-viert – vom CEO bis zum einzelnen Mitarbei-tenden.

Mussten Sie da auch mit Widerständen kämpfen – wenn ja, mit welchen?
Geri Moll: Eine grosse Herausforderung liegt in der Konstanz. Es braucht die volle Auf-merksamkeit, denn das Modell ist kein Selbst-läufer. Unser Erfolgsfaktor liegt darin, dass das Modell überall präsent ist. Andernfalls wären wir mit vielen Stolpersteinen konfron-tiert.

Beat Zollinger: Wir sprechen hier von einem klassischen Change-Projekt mit allen Vor- und Nachteilen. Es gibt immer und über-all Mitarbeitende, die sich in solchen Projek-ten verlieren können. Man muss deshalb die Leute immer auf ihrer Stufe abholen.

Lassen sich die Aufwände für das EFQM-Modell irgendwie beziffern? Wie viel Ressourcen investieren Sie in etwa pro Tag für das Modell?
Geri Moll: Stetige Qualitätsverbesserung ist Teil des Tagesgeschäfts. Beziffern lässt sich dies deshalb nicht. Klar: Die Erstellung der Bewerbung für den Award bedeutete einen zusätzlichen Aufwand. Ebenso auf der Hand liegt, dass ohne Unterstützung der obersten Führung das EFQM-Modell nicht umsetzbar ist. Man muss kontinuierlich dranbleiben.

Bezogen auf die IT-Branche: Inwiefern erweist sich das Modell als gutes Instrument, um für den harten Wettbewerb fit zu bleiben?
Beat Zollinger: Es ist sicher ein gutes Instru-ment, ja. Es zwingt einen dazu, sich mit den Mitbewerbern, mit neuen Technologien und Methoden auseinanderzusetzen. Es hält uns in der Tat fit. Ich bin überzeugt, dass wir dank des Modells nachhaltiger agieren. Wir müs-sen ja die Methoden, die wir den Kunden ver-mitteln, auch selbst einsetzen und beherr-schen. Diesen Mindset braucht es einfach.

Abschliessend: Welche nächsten Ziele verfolgen­ Sie im Prozess der kontinuier­ lichen Verbesserung?
Beat Zollinger: In Sachen Digitalisierung le-gen wir den Fokus klar auf Innovation nach dem PDCA-Prinzip. Es werden ja aktuell gan-ze Branchen substituiert – siehe Uber oder Airbnb. Da müssen wir dranbleiben und mit Innovationen weiter vorwärts kommen. Und nicht zuletzt müssen wir weiterhin für die besten Mitarbeitenden anziehend wirken. Gefragt sind nicht nur technische Kenntnisse, sondern auch immer mehr soziale Fähigkei-ten.

Wo sehen Sie Hindernisse, die sich da in den Weg stellen könnten?
Beat Zollinger: Regulierungen sind eine grosse­ Gefahr. Es darf nicht sein, dass ein offe-nes Umfeld durch Gesetze eingeengt wird. Das verhindert Innovation. Man muss weiter-hin neue Geschäftsmodelle auf einfache Wei-se implementieren können, ohne dass gleich nach neuen Regulierungen gerufen wird.