Das Management-Cockpit – ein Führungsinstrument

Besonders für kleinere Unternehmen ist es erforderlich, dass die Abweichungen vom Soll rasch zur Verfügung stehen und vor allem verstanden werden. Selbstverständlich sind Vergleiche mit dem Budget wichtig, um Massnahmen zu ergreifen. Wenn aber in Ihrem Auto die Anzeige des Ölstandes aufleuchtet, werden Sie sofort anhalten und den Abschleppdienst anrufen.

Wo interne Risiken schlummern

Im letzten Dezember habe ich unter dem Titel «Resultate der finanziellen Kontrollstellen nutzen» über die Nutzung von geläufigen Kennzahlen informiert. Heute geht es aber eher um kritische Abweichungen. Es lohnt sich, mit Ihren Leitern Finanzen, Produktion, Verkauf, Personal und IT herauszufinden, wo in ihren Bereichen «schwarze Schwäne » oder einfach kritische Situationen vorhanden sein können. Kritische Situationen entstehen meist durch externe Ereignisse wie Politik, Währungsverwerfungen, Unwetter usw., wobei durchaus auch intern gewisse Risiken schlummern. Ich denke zum Beispiel an Themen wie: Der Verkaufsrenner läuft ohne Nachfolgeprodukt aus, der Verlust des wichtigsten Kunden, Betriebsdaten werden aus dem IT-System gestohlen oder geeignetes Personal lässt sich nicht finden.

«Geläufige» und «weniger geläufige» Risiken

Auch nicht erwartete, aber reell existierende Risiken müssen ebenso wie die «geläufigen Risiken» erkannt werden. Damit im Cockpit der Geschäftsleitung die entsprechenden Warnlampen aufleuchten können, müssen periodisch die bestimmten Kontrollfragen beantwortet und bewertet werden. Nur so können rechtzeitig Massnahmen zur Verhinderung oder Reduktion eines möglichen Schadens geplant werden und die Teilarbeiten in die jährliche Budgetplanung einfliessen. Übrigens auch eine Forderung des Managementsystems ISO 9001:2015!

Daraus folgt: Bei Ereignissen, die aus dem Risikopotenzial der Politik, des Geldmarkts oder von Naturkatastrophen entstehen können, sind betriebsrelevante Massnahmen weit im Voraus zu planen und einzuleiten.

Auch interne Risiken einbeziehen

Aus meiner Erfahrung werden aber oft Risiken wegen der Fokussierung auf die Erreichung der kurzfristigen Ziele verdrängt. Obwohl die meisten Unternehmen die definierten Prozesse beherrschen, sind auch Massnahmen gegen unerwartete interne Risiken zu planen und in die jährlichen Zielsetzungen einzubeziehen. Einige Beispiele:

• Ein unerwarteter Kundenverlust ist oft darin begründet, dass der Verkauf zu wenig auf Kundenbedürfnisse eingehen konnte oder die Entwicklungsabteilung ihre neuen Produkte dem Verkauf übergab, ohne diese am Markt genügend geprüft zu haben.
• Sind Betriebsgeheimnisse im Unternehmen bekannt und werden diese mit der nötigen Sorgfalt in den IT-Systemen und in der Produktion geschützt?
• Durch die sich stets ändernden Märkte wird das Erkennen von zukünftigen Trends wichtiger, um die Mitarbeitenden auf zukünftige Kompetenzen vorzubereiten. Obwohl sich die Mitarbeitenden im HR als Business-Partner bezeichnen, sind die Aufgaben und Kompetenzen kaum angepasst worden. Es muss die Aufgabe des Business-Partners sein, die Technologien zu verstehen, um zusammen mit der Linie zukünftige Bedürfnisse zu bestimmen und die notwendigen Schulungs- und Rekrutierungsmassnahmen einzuleiten. Dadurch wird das HRM vom teuren Kontrollapparat zu einer wertvollen Hilfe für die erfolgreiche Durchsetzung der Unternehmensstrategie. In diesem sensiblen Bereich ist die GL gut beraten, wenn sie rechtzeitig die Neuorientierung vom HRM und der Linie einfordert und damit ein internes Risiko stark reduziert.

Auch Massnahmen gegen unerwartete interne Risiken sind zu planen.

Steuern Sie Ihr Unternehmen mit definierten Kennzahlen, aber reagieren Sie rechtzeitig mit den erarbeiteten Massnahmen auf unerwartete Ereignisse. Ihr «Fahrstil» wird bei Mitarbeitenden und Kunden Vertrauen und Zuversicht schaffen.