Alles eine Frage der Exzellenz ?

Das Rennen machte schliesslich der bundesnahe Betrieb: Der Konzernbereich PostMail der Schweizerischen Post durfte den «ESPRIX Swiss Award for Excellence » aus den Händen von Valentin Vogt, Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes, entgegennehmen. Ulrich Hurni, Leiter PostMail und stellvertretender Konzernleiter, zeigte sich überglücklich bei der Preisübergabe vor rund 700 geladenen Gästen aus Wirtschaft und Politik im KKL Luzern: «Der ESPRIX Award zeigt auf, dass wir den gemeinsamen Weg hin zur Excellence erfolgreich bestritten haben und dass auch unsere Kundinnen und Kunden davon profitieren.»

Herr Hurni, wie beurteilen Sie den Wert von Unternehmenspreisen allgemein und jenen des ESPRIX Awards for Excellence im Speziellen?

Ulrich Hurni: Ich bin kein Sammler von Preisen. Das würde auch nicht zu unserer Unternehmung passen. Aber der ESPRIX Award ist mir sehr viel wert. Denn er bildet den vorläufigen Abschluss eines langen Wegs, den wir vor gut sechs Jahren begonnen haben. Auf diesem Weg wollten wir ein Ziel erreichen, und dieses lag im Gewinn dieses Wettbewerbs.

Den ESPRIX Award muss man sich ja hart erarbeiten und ein Assessment durchlaufen. Wie haben Sie dies erlebt?

Dem Assessment voraus gingen mehrere interne Assessments, die teilweise aber auch extern begleitet wurden. Das waren gute Trainingseinheiten. Ein schönes Stück Arbeit war auch die gesamte Bewerbungsprozedur. Schliesslich nahm ein grosses Assessorenteam unser Unternehmen unter die Lupe, angefangen bei mir selbst und dem Management. Über mehrere Tage besuchten dann die Assessoren auch die über die ganze Schweiz verteilten Betriebe. Ich erlebte den ganzen Ablauf als sehr professionell durchgeführt. Das darf man ruhig so sagen.

Zum Schluss lag dann der Bericht der Jury vor. Darin wurde insbesondere «die Vernetzung des physikalischen und digitalen Sendungsgeschäfts, systematisch geführt durch ein straffes Finanzmanagement», gewürdigt. Wie beeinflusst dieses straffe Finanzmanagement die tägliche Arbeit der Mitarbeitenden? Wird man schneller und besser, indem man spart?

Wir sind in der Tat gezwungen zu sparen. Schauen Sie: Wir erwirtschaften zwar einen Umsatz von 2,9 Mrd. Franken und ein EBIT von 330 Millionen. Seit 2004 kostet ein Brief einen Franken, die Anzahl verschickter Briefe nimmt aber stetig ab, während die Zahl der Adressaten steigt. Da kommt man um Kostenoptimierungen und Massnahmen zur Effizienzsteigerung nicht herum. Früher kannten Sie womöglich den Briefträger noch persönlich. Heute erfolgt die Zustellung durch Teams, und da wird gebenchmarkt. Wenn sich herausstellt, dass Team X schneller ist als Team Y, dann wird hinterfragt, woran das liegt, um die richtigen Verbesserungsmassnahmen treffen zu können.

Ein zentrales Element für die stetige Verbesserung ist in Ihrem Unternehmen Kaizen. Wie gehen Sie da als Chef mit gutem Beispiel voran?

Ich versuche ganz einfach, Ordnung zu halten nach dem 5S-Prinzip. Das hilft mir, sich von unnötigem Ballast zu entledigen. Das ist aber nur ein kleiner Tropfen auf den heissen Stein. Die wirklichen Verbesserungsprozesse erfolgen draussen in den Betrieben.

Doch wie transportiert man das Kaizen-Konzept über alle Hierarchiestufen hinweg, damit alle dahinterstehen können?

Wir hatten das Glück, dass gerade ein grosses Projekt umgesetzt werden sollte, nämlich die komplette Umstellung der Briefsortierung nach Abfolge der Zustellung. Das heisst: Der oberste Brief im Stapel des Briefträgers ist auch für den ersten Briefkasten auf seiner Tour bestimmt. Dieses Projekt, welches den gesamten Prozess betraf, war eine gute Gelegenheit, Kaizen auf allen Ebenen gleich mit einzuführen. Alle Beteiligten waren eingeladen, die Prozesse mitzugestalten und selbst Verbesserungsvorschläge einzubringen.

Das wirkte wahrscheinlich auch motivierend?

Ja. Durch die direkte Mitbeteiligung fühlten sich die Mitarbeitenden sich die Mitarbeitenden auch wirklich ernst genommen.

Da dürfte sehr viel zusammengekommen sein. Wie schnell werden die Verbesserungsvorschläge umgesetzt?

Das fängt natürlich jeweils vor Ort im jeweiligen Team an, dann werden die Vorschläge in die weiteren Regionen getragen. Gute Ideen verbreiten sich wie ein Lauffeuer durch das ganze Unternehmen. Das setzt allerdings voraus, dass die Informationswege auch stimmen müssen.

Nicht nur Kaizen, sondern das gesamte EFQM-Modell ist inzwischen in Ihrem Unternehmen implementiert. Gab es ein entscheidendes Moment, EFQM bei PostMail einzuführen?

Das gab es tatsächlich, und zwar in der Person von unserem Qualitätsverantwortlichen Marco Schöpf. Er hatte den Auftrag, den gesamten Bereich zu reorganisieren. Als ausgebildeter EFQM-Assessor hat er schliesslich auch mich von diesem Modell überzeugt.

Und wie gelang es, das Modell über alle Hierarchiestufen umzusetzen?

Viel Unterstützung erfolgte in den Teams durch die jeweiligen Teamleader. Damit das Wissen nicht verloren geht, planen wir konsequent die Nachfolgen und betreiben Talent- Management. Das läuft unter dem Motto «Stärken stärken». Die Einführung von Kaizen liefert da einen entscheidenden Beitrag.

Nun haben Sie mit dem Gewinn des Preises ein Ziel erreicht. Wo liegen nun die nächsten Herausforderungen?

Wir erhalten ja vom Bund die Zielvorgaben. Entsprechend müssen wir jährlich berichten. Unter anderem messen wir die Kundenzufriedenheit. Auch wenn diese hoch ist, wollen wir uns da stetig verbessern. Eine dauernde Herausforderung bleibt das Kostenmanagement. Die grossen Würfe in Sachen Effizienzsteigerung sind durch Investitionen in noch mehr Automatisierung vorbei. Es geht nun um das Feintuning.

A propos Kundenzufriedenheit: Die Post ist Teil des «Service public» und steht deshalb stark im Fokus der Konsumenten, die dann häufig nur Service-Abbau ausmachen. Wie schwierig ist es da, überhaupt «excellent» zu sein?

Dahinter steht meiner Meinung nach eine typisch schweizerische Eigenart, oft nur das Negative zu sehen. Das habe ich in den USA anders erlebt: Da wird vieles sogar hoch gelobt, was qualitativ nicht einmal Durchschnitt ist… Aber Fakt ist: Die Post geht mit ihrem Service immer noch weit über das hinaus, was der Gesetzgeber als Versorgungsgrundlage vorschreibt. Und wir halten uns wirklich damit zurück, Dienstleistungen zurückzuschrauben. Wenn doch, dann geschieht das immer in Absprache mit den Betroffenen. Bei uns findet kein systematischer Abbau statt, sondern wir stellen die Qualität in den Vordergrund. Jährlich befragen wir dazu 15 000 Kunden; diese benoteten die Qualität unserer Dienstleistungen auf einer Skala von 1 bis 100 zuletzt mit 92. Das sagt doch einiges aus.