Ein wichtiger Prozess der Supply Chain

Die schnell wachsende Globalisierung von Beschaffungsmärkten sowie der damit einhergehende und rasant steigende Fremdbezug von Leistungen haben die Aufgabenstellung des Lieferantenmanagements zu einer wichtigen Entscheidungsgrundlage bei der Auswahl und Entwicklung neuer und bestehender Lieferanten werden lassen. Die fortschreitende Verzahnung der Zusammenarbeit mit Lieferanten entwickelt sich von der reinen Kostenoptimierung immer mehr auch zur erweiterten Wertschöpfung durch eine optimierte Kooperation mit den Lieferanten.

Mittel- bis langfristige Ziele

Die im Lieferantenmanagement verfolgten strategischen Ziele sind mittel- bis langfristig ausgelegt: D.h. die Beschaffungskosten sollen gesenkt, die Qualität der Lieferanten erhöht, Abhängigkeiten verhindert und Versorgungsrisiken verringert werden. Die operativen Ziele sind, die Leistungen der einzelnen Lieferanten objektiv zu vergleichen und zu erhöhen, Möglichkeiten zur Optimierung aufzuzeigen und die Beschaffungskosten zu senken. Die objektive Vergleichbarkeit der Leistungen ermöglicht im Weiteren, sich auf die besten Lieferanten konzentrieren zu können («you are only as good as your suppliers»).

Gewinnbringendes Lieferantenmanagement

Entscheidungsträger erkennen immer mehr, dass ein optimiertes Beschaffungsmanagement und damit verbunden auch das Lieferantenmanagement weit mehr an strategischen und messbaren Wertbeiträgen für das Unternehmen liefern kann, als dies bisher genutzt wurde. z.B. mit strategischen Messgrössen (KPIs) wie: prozentualem Gewinnbeitrag (verursacht durch entsprechende Einsparungen), den Auswirkungen auf den Cashflow oder dem prozentualen Anteil der «Cost of Goods».

Der Aufbau des Lieferantenmanagements gliedert sich in sechs Phasen, welche alle durchlaufen werden sollten: Beschaffungsstrategie; identifizieren, bewerten und klassifizieren; Integration (Onboarding); Entwicklung; Auditierung; Sperrung (Phase-out) von Lieferanten. Diese Phasen werden in der Folge kurz beschrieben.

1. Beschaffungsstrategie

Die Beschaffungsstrategie lässt sich aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ableiten. In Bezug auf das Lieferantenmanagement werden dabei grundlegende Entscheidungen gefällt wie z. B. die Anzahl der Lieferanten (Single, Dual, oder Multisourcing), von wo beschafft werden soll (Local oder Global Sourcing), und welche Teile eingekauft bzw. selber gefertigt werden (make-or-buy). Die hier definierte Strategie ist u.a. Basis für die spätere Bewertung, Klassifizierung sowie Entwicklung der Lieferanten.

2. Lieferanten: identifizieren und bewerten

Die Lieferantenidentifizierung ist der Vorgang, bei welchem sich der Lieferant aus eigener Initiative bei Unternehmen bewirbt oder von Unternehmen aufgefordert wird, Informationen über sich zu liefern. Mithilfe dieses strukturierten Prozesses identifizieren Unternehmen ihre künftigen Lieferanten. Dies erfolgt von einer groben Auswahl zur detaillierten Überprüfung potenzieller Lieferanten. Dabei werden grundlegende bzw. allgemeine, wie auch warengruppenbezogene Informationen gesammelt und ausgewertet. Die Ergebnisse werden in Folge X-funktional von anderen Unternehmensbereichen des zu beliefernden Unternehmens geprüft. Diese Resultate werden zusammengeführt und mit einem ersten Lieferanten-Screening ergänzt, wie z.B. Referenzen überprüfen, Produktproben anfordern, Kapazitätsprüfung, Einholen von finanziellen Informationen. Beispielhafte Kennzahlen in Bezug auf die Lieferantenbewertung innerhalb der einzelnen Unternehmensbereiche können sein: Technologie-, Logistik- oder Qualitätskennzahlen. Einzelne und für das Unternehmen interessante Lieferanten werden mit einer ergänzenden Auditierung genauer überprüft (Details siehe Lieferantenaudit). Ein ausführlicher Auditreport bildet die Grundlage zur Entscheidung, ob ein Lieferant als Zulieferer freigegeben wird oder nicht.

3. Integration der Lieferanten

Die Einbindung des Lieferanten in die Unternehmensstrukturen und -abläufe des Unternehmens bedeutet, Prozesse und Systeme zu synchronisieren, um effektiver und erfolgreicher zusammenarbeiten zu können. Die Integration eines Lieferanten bedeutet aber auch die Einbeziehung in den Produktentstehungsprozess über Fremdbeschaffung. Dies kann hauptsächlich in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Lagerwirtschaft, aber auch im Vertrieb sein. Mit der Zusammenlegung von Ressourcen, Fähigkeiten, Kenntnissen, Erfahrungen und Know-how erreichen sowohl das beschaffende Unternehmen als auch der Lieferant eine bessere Qualität sowie wettbewerbsfähigere Produkte.

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten soll langfristig erfolgreich sein, deshalb gilt es, verschiedene Faktoren zu beachten: Informationen (allgemeine, alltägliche wie auch strategische und technische) sollen gegenseitig rasch und unkompliziert ausgetauscht werden können. Konkrete Vereinbarungen definieren die Erwartungen an den Partner. Last but not least: Mit einer koordinierten Planung sollen die festgelegten Ziele erreicht und Kosten, Risiken, aber auch Vorteile gerecht verteilt werden. Hohe Investitionen, wie z.B. in Ausrüstung, neue Einrichtungen und Technologien, werden von beiden Partnern getragen. Durch das gemeinsame Erarbeiten und Teilen von Wissen können so Produkte effizienter entwickelt und auf Kundenwünsche angepasst bzw. Innovationen geschaffen werden.

4. Entwicklung eines Lieferanten

Die strategische Entwicklung von Lieferanten hat zum Ziel, deren Leistung sowie die Zusammenarbeit zu verbessern. Dies erfolgt aus operativen (z.B. Probleme bei Qualität oder Lieferung) oder strategischen Gründen (z.B. Ersatzlieferanten aufbauen). Bei der aktiven Lieferantenentwicklung definieren Unternehmen und Lieferant gemeinsam Ziele und Massnahmen. Da das zu beliefernde Unternehmen viel Energie in die Entwicklung des Lieferanten steckt, kommt dieses Vorgehen vor allem dann zur Anwendung, wenn die Produkte eine hohe strategische Bedeutung für die eigene Leistung haben. Bei der Selbstentwicklung eines Lieferanten definiert das zu beliefernde Unternehmen die Ziele sowie den Zeitplan und stellt wenn nötig Wissen zur Verfügung. Der Zulieferer definiert daraufhin selber seine Massnahmen. Wichtig sind laufende Kontrollen während des Prozesses, damit bei Fehlentwicklungen sofort reagiert werden kann.

5. Lieferantenaudit

Mit dem Lieferantenaudit begutachtet und bewertet das Unternehmen die organisatorische und ggf. auch technische Leistungsfähigkeit bzw. die Prozesse seiner Lieferanten. Dabei werden die aktuellen Leistungen des Lieferanten anhand einer Ist-Basis ermittelt und mit dem vertraglich zwischen beiden Seiten vereinbarten Soll-Zustand verglichen. Im Auditreport werden die nötigen Massnahmen beschrieben, um die Qualität der Produkte zu optimieren, sowie der Zeitplan festgelegt. So wird gewährleistet, dass die Produkte/Leistungen jederzeit mit dem gleichen hohen Standard geliefert und die Qualität und Effizienz der Prozesse optimiert werden.

6. Phase-out (Sperrung) eines Lieferanten

Muss die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten beendet werden, benötigt auch dieser Prozess geplantes und strukturiertes Vorgehen. Vorab müssen verschiedene Aspekte geklärt werden, wie z.B. Ersatz, Verlust an Know-how und/ oder Synergieeffekten, vertragliche Probleme und die konkreten Auswirkungen (strategisch/finanziell) für das Unternehmen. Bei der Phaseout-Phase wird das Bestellvolumen langsam reduziert, bis der Lieferant für das Unternehmen keine strategische Bedeutung mehr hat. Erst dann erfolgt der finale Schritt (Sperrung des Lieferanten). Wichtig im Prozess des Phase-out ist es, einen Zeitplan, die Verantwortlichkeiten sowie deren Kontrolle genau zu definieren.

Es ist sinnvoll, die einzelnen Schritte sorgfältig zu planen und durchzuführen, denn ein fundiertes Lieferantenmanagement birgt grosses Optimierungspotenzial für jedes Unternehmen, ob gross, mittel oder klein