Management-Tools für eine nachhaltige Organisationsentwicklung
Die zunehmende Globalisierung der Märkte bedingt immer mehr, sich von seinen Mitbewerbern zu differenzieren. Dies bezieht sich nicht nur auf die angebotenen Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die internen Bedingungen für die Mitarbeiter oder das Verhalten gegenüber Lieferanten und Partnern.
Wirtschaftliche Überlebenschancen haben langfristig nur die Firmen, die sich vom Wettbewerb abheben und überdurchschnittliche Ergebnisse liefern, die individuell und genau auf die spezifischen Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe ausgerichtet sind. Gleichwohl müssten erste Kennzahlen um «weiche» Faktoren ergänzt werden.
Hierbei handelt es sich um Daten, die Merkmale beschreiben, die sich nicht objektiv erheben lassen, sondern auch immer subjektive Informationen enthalten (z.B. Wahrnehmungen). Hier sind Lösungsansätze gefragt, auf diese neuen Anforderungen einzugehen.
Das EFQM Excellence Modell
Einen gut geeigneten Einstiegspunkt bieten vereinfachte Umsetzungen der sogenannten Excellence- Modelle, also Methoden, die helfen festzustellen, wie weit man vom idealen Abbild seiner Firma entfernt ist. Eines der bekanntesten und verbreitetsten Beispiele für einen solchen Ansatz ist das EFQM Excellence Modell, welches die Organisation mittels neun miteinander verknüpfter Kriterien betrachtet.
Dabei umfasst das EFQM Excellence Modell nicht nur herkömmliche Qualitätskategorien (wie Prozesse oder Kunden), sondern erweitert diese durch strategische Komponenten (wie Führung und Strategie) oder «weiche» Kriterien (wie Mitarbeiter, Gesellschaft oder Partnerschaften).
Darüber hinaus beinhaltet das Modell einen kontinuierlichen Feedback-Zyklus – im vorstehenden Bild als «Lernen, Kreativität & Innovation» dargestellt –, der die Umsetzung des KVP direkt mit Führung und Strategie verbindet und permanent mit allen internen Prozessen abgleicht.
Dieses Modell wird ständig und unter Einbezug von Erfahrungen aus Industrie, Mittelstand und öffentlicher Verwaltung weiterentwickelt und den komplexen Gegebenheiten des globalen Marktes angepasst.
Dem Anwender stehen (siehe Textende) in digitalisierter Form webbasiert eine Reihe von bekannten und bewährten Werkzeugen zur Verfügung. Hier eine Aufzählung der wichtigsten Mittel:
Portfoliotechnik, Matrix- und Relationsdiagramme, Ursache-Wirkungs- und Ziel-Massnahmenketten, Reifegradbewertung, Nutzwertanalyse (und weitere spezielle Planungstools). Zielsicher und detailliert dürften hiermit Handlungsansätze lokalisiert und Verbesserungspotenziale aktiviert werden.
Detailplanung und Evaluierung
Mittels eines MITO-Methoden- Tools können die finanziellen, personellen, zeitlichen oder räumlichen Ressourcen der Unternehmen durchleuchtet werden. Die Beteiligten können in sehr viel kürzerer Zeit und in einer viel besseren Qualität ihre Aufgaben durchführen. Die Ergebnisse stehen selbstverständlich auch allen anderen Prozessbeteiligten direkt zur Seite. Keine Information geht verloren oder bleibt unbeachtet.
Die bereits vorliegenden Referenz- Audit- und Evaluierungs- Checklisten potenzieren dieses Kosten-Nutzen-Verhältnis durch vollständige und fehlerfreie Abarbeitung des jeweiligen Themenbzw. Umsetzungsfeldes.
Für viele Fragestellungen bezüglich des EFQM-Modells oder für KVP-Projekte liegen die Problem- Bewertungskriterien stets vor. Somit steigt die Fachkompetenz laufend. Aus der Ergebnisdokumentation ergeben sich gezielte Handlungsbedürfnisse. Darunter finden auch absolute und relative Soll- und Ist-Kennzahlenvergleiche Verwendung, die beispielsweise in einer Balanced-Score- Card erfasst sind.
Balanced-Score- Card-Struktur
Bei der Balanced-Score-Card- Struktur geht es um ein ganzheitliches BPM-Kennzahlensystem, das kundenorientierte, mitarbeiterorientierte, prozessorientierte und erfolgsorientierte Kennzahlen in einem Kennzahlensystem miteinander verknüpft. Die Zielperspektiven lassen sich in einen logischen Zusammenhang im MITO-Modell abbilden und mit dem MITOMethoden- Tool nach unterschiedlichen Bewertungsmodellen prozentual oder absolut bewerten. Für den Einsatz des MITO-Methoden- Tools dient das MITOModell als Bezugs- und Ordnungsrahmen für die digitalisierte Methodenanwendung.
Fünf Modellsegmente bestimmen das unternehmensspezifische Prozess-Modell:
Segment 1: Management (Führung) – zugeordnete Führungsprozesse
Segment 2: Input – zugeordnete vorgelagerte Unterstützungsprozesse
Segment 3: Transformation – zugeordnete Kernprozesse
Segment 4: Output – zugeordnete nachgelagerte Unterstützungsprozesse
Segment 5: Management (Leitung) – zugeordnete Leitungsprozesse
Weiter bildet das MITO-Modell den in vielen Normen und Regelwerken geforderten «Prozessorientierten Ansatz» mit fünf Schritten ab, d.h.:
Schritt 1: Prozesse definieren und Ziele vorgeben (Führungssegment)
Schritt 2: Prozesse planen (Inputsegment)
Schritt 3: Prozesse durchführen (Transformationssegment)
Schritt 4: Prozesse kontrollieren (Outputsegment)
Schritt 5: Prozesse verbessern (Leitungssegment)
Die von den Beteiligten durchzuführenden Aufgaben sind in diesem MITO-Modell den einzelnen MITO-Modell-Segmenten zugeordnet. Hier kommt es darauf an, dass die Prozessbeteiligten und in der Regel auch die Führungskräfte in der Lage sind, mit hoher Methodenkompetenz, d.h. mit Unterstützung des MITO-Methoden- Tools, die zielführenden Umsetzungen der genannten Aufgabenstellungen zu unterstützen.
Abschlussbetrachtung
Eine Selbstbewertung nach EFQM in Kombination mit einem systematischen Übernehmen der dabei offengelegten Potenziale in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess erlaubt eine schnelle Umsetzung von Verbesserungsprojekten in enger Abstimmung mit den Unternehmensstrategien und -zielen. Durch den Einsatz geeigneter Softwaretools kann der zeitliche Aufwand stark verringert werden und das eingangs benötigte Methodenwissen wird durch die Tools bereitgestellt. Eine GOAWorkBench ® unterstützt dabei die komplette Assessment-Phase bis hin zur unternehmensweit abgestimmten Priorisierung und Vorauswahl der Verbesserungsprojekte bis hin zum Projektauftrag. Das MITO-Methoden-Tool bietet ergänzend hierzu eine Abgrenzung zwischen den echten, elementaren Management-, QM-, KVP- und Kreativitätsmethoden von den häufig in der Literatur ebenso bezeichneten Methodenhilfsmitteln und Vorgehensweisen, die aber für die Zielerreichung diese elementaren Methoden benötigen.
Gute Beispiele für die angesprochenen Vorgehensweisen sind EFQM-, SWOT-, Lean- oder KVP-Konzepte, die aber für die Umsetzung keine eigenen Methoden vorweisen können. Mit der Kombination der beiden Methoden-Baukästen wird es möglich, dass sich die Anwender «allein» auf die Lösung von Problemstellungen konzentrieren können, die sich ansonsten häufig nur im Team via Workshops und mit hohem Personalaufwand abarbeiten lassen. Dies spart Zeit und Kosten für das Unternehmen.
