Auswirkung neuer Technologien auf die Geschäftsmodelle

Das Gesundheitswesen in der Schweiz gehört heute weltweit zu den teuersten. Es weist aber auch zugleich eine hohe Versorgungsqualität auf. Die Gesamtgesundheitskosten sind seit 1960 fast in jedem Jahr angestiegen, inklusive Teuerung lagen sie im Jahr 2013 fast 36-mal so hoch wie 1960 (Quelle: Kosten und Finanzierung des Gesundheitswesens, Bundesamt für Statistik, 2015). Medizinische Innovationen, die demographische Entwicklung, die steigenden Ansprüche der Patientinnen und Patienten sowie Ressourcenverknappungen sind die zentralen Herausforderungen, die das Management von Spitälern, Alters- und Pflegeheimen unter Druck setzen. Medizinische Innovationen in Form digitaler Technologien dienen aber gleichzeitig dazu, in der Zukunft die Kosten im Gesundheitssystem zu optimieren.

Aus mikroökonomischer Sicht gilt es, die unternehmerische Führung in den Gesundheitseinrichtungen weiterzuentwickeln und zu professionalisieren. Eine stringente Kultur- und Strategieentwicklung ist mit flexiblen Geschäftsmodellen, zukunftsfähigen Organisationsstrukturen und Führungssystemen gesamtheitlich zu konzipieren. Diese unternehmenskonzeptionellen Herausforderungen rütteln an traditionellen Rollenverständnissen. Medizinische und unternehmenskonzeptionelle Erfolgspositionen sind sinnvoll in einer integralen und marktorientierten Organisationsführung zu verbinden. Dabei müssen sowohl die Belange der Patientinnen und Patienten berücksichtigt, als auch die Zukunft der gesamten Organisation aus wirtschaftlicher und strategischer Perspektive im Auge behalten werden. Der Führung obliegt somit die Integration digitaler Technologien in die operativen Tätigkeiten der Gesundheitseinrichtung

Nutzen einer Digitalstrategie
Das Geschäftsmodell beschreibt in der Regel die logische Funktionsweise einer Organisation hinsichtlich der Art und Weise seiner Wertschöpfung. Das Geschäftsmodell kann demzufolge als digital verstanden werden, wenn die Wertschöpfung einer Organisation in starkem Masse von Informations- und Kommunikationstechnologien abhängig ist. Schlüsseltechnologien für Digitalisierungsinitiativen sind bspw. Analyseund Bewirtschaftungsmethoden von grossen Datenmengen, soziale Medien, mobile Technologien, Cloud Computing, Industrie 4.0 sowie Sensornetzwerke. Die digitale Reife der Organisationen ist vielfach branchenabhängig. In Bezug auf das Gesundheitswesen ist sie insgesamt eher unterdurchschnittlich ausgeprägt, da die digitale Wertschöpfungskette nicht durchgehend realisiert wird. Erfolgreiche Organisationen im Gesundheitswesen verfügen über eine Digitalstrategie und zeichnen sich durch ein tiefes Verständnis für die Potenziale der digitalen Transformation der Geschäftsprozesse aus. Die folgenden Fragefelder bilden die zentralen Elemente einer Digitalstrategie von Organisationen, die zudem helfen, den jeweiligen digitalen Reifegrad zu bestimmen:

• Vision und Strategie: Ist in Vision/Mission/Leitbild und Strategie die Digitalisierung berücksichtigt? Werden neue, innovative Betätigungsfelder erschlossen?
• Führung: Ist die normative, strategische und operative Führung sicher, effektiv und effizient, basierend auf einer optimalen Informationsversorgung? Werden über neue Technologien Wissensvorsprünge in allen Bereichen der Organisation generiert
• Patientinnen-/Patientenschnittstellen: Werden die Stamm- und Bewegungsdaten über ein modernes Klinikinformations-System aktiv geführt? Werden die Bedürfnisse von Patientinnen/ Patienten/Angehörigen aktiv aufgenommen und schnell in die Entscheidungsprozesse integriert?
• Produkte und Dienstleistungen: Werden neuste Technologien bei der medizinischen, pflegerischen und organisationalen Versorgung der Patientinnen/ Patienten genutzt?
• Organisationskultur: Ist die Digitalisierung über alle Organisationseinheiten und hierarchischen Ebenen in die jeweiligen Sub-Kulturen der Organisation diffundiert und werden die Menschen intern und extern miteinander aktiv verbunden
• Wertschöpfungsprozess: Sind die Leistungserstellungs-, -verwertungs- und Unterstützungsprozesse ohne Medienbrüche designed und operationalisiert?

Kompetenz des Managements als wichtigster Erfolgsfaktor
Die Steuerung der Chancen und Risiken des digitalen Wandels ist ein zentraler Erfolgsfaktor in vielen Branchen. Das Know-how dazu gilt es nicht nur in den IT-spezifischen Fachbereichen aufzubauen, sondern auch auf Stufen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat. Sie müssen Konzepte der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen kennen, den Nutzen für die GeschäftsmodellEntwicklung über Instrumente bewerten, den nachhaltigen Wertbeitrag der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen bestimmen und die Organisation diesbezüglich weiterentwickeln können. Dazu gehören:

• Strategische Transformation des Geschäftsmodelles, neue Regulative in Bezug zu Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
• Integrierte qualitative und quantitative, rollierende Mehrjahresplanung
• Digitale Kollaborationsplattformen zur Vereinfachung der Zusammenarbeit
• Flexibles und mobiles Arbeiten mit vollem Datenzugriff
• Ressourcenbereitstellung durch den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung für die Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten
• Digitale Kunden-/Patienten- und Lieferantendaten-Integration
• Digitale Teamaufstellung in internen und externen Netzwerken
• Digitale Marketingkommunikation
• Automatisierung und Effizienzsteigerung in Kern- und Routineprozessen
• Performance-Management über digitale Reporting- und Controlling-Mechanismen usw.

Als konkrete Schwerpunkte bei der digitalen Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, auch in der Gesundheitsbranche, können folgende Aktivitätsfelder identifiziert werden:

• Big Data: Grundsätzlich wird unter Big Data eine grosse komplexe Menge von Daten verstanden, die sich ständig verändern und mit konventionellen Analysemethoden nur schwer auswertbar sind. Datenwachstum, Datenkomplexität und Geschwindigkeit bilden die zentralen Eigenschaften der Daten. Die Herausforderung besteht darin, mitarbeiterbezogene Daten mit Daten der Patientinnen und Patienten sowie mit Daten aus der Wertschöpfungsrechnung, Transaktionsdaten und Marktinformationen so auszuwerten, dass Bezüge zwischen Ursachen und Wirkungen in einem gemeinsamen Rahmen überprüft werden – bestenfalls tagesaktuell. Somit gilt es, bestehende Klinik-Informationssysteme weiterzuentwickeln (bspw. Health-IT, Nutzung von Daten, die Patienten und Patientinnen über Wearables liefern).
• Mobile Enterprise: Hier handelt es sich um die Nutzung von mobilen Endgeräten, die die Geschäftsprozesse ganz oder teilweise abbilden und damit unterstützen. Durch die Nutzung mobiler Endgeräte wird nicht nur der Zugriff auf erforderliche Informationen vereinfacht, sondern sie ermöglichen in vielen Fällen einfache, relevante Prozessoptimierungen, wie Aufnahme und Bewirtschaftung von Positionsdaten bei Field Service Aktivitäten (bspw. die Datenaufnahme direkt an der Patientin/am Patienten im operativen Spitalgeschäft, Nutzung von Apps).
• Diagnostik und Therapie: Die Digitalisierung ermöglicht in verstärktem Masse die Nutzung von ausgefeilten und erweiterten Technologien, um neue medizinische Visionen, Strategien und Konzepte schneller als zuvor umzusetzen. Damit steht die Technologie nicht nur in einer dynamischen Wechselbeziehung zur Medizin, sondern sie beeinflusst die moderne Heilkunde (bspw. CT-Scanner, die dreidimensionale Filme liefern, digitales Röntgen)
• Social Business: Durch die Nutzung von Social Media können Geschäftsmodelle ebenfalls fundamental verändert werden. Wobei hier die Nutzung von sozialen Netzwerken eine zentrale unternehmensspezifische Ausprägung darstellt. Auch aufgrund des Medienverhaltens verschiedener Stakeholder (Patientinnen/Patienten, niedergelassene Ärzte u.a.) können über soziale Medien (Facebook, Xing, Adwards-Kampagnien u.a.) die relevanten Märkte verändert werden (bspw. Telemedizin).

Die Digitalisierung erfordert die Veränderung der Geschäftsmodelle in der Gesundheitsbranche, um Wettbewerbsfähigkeit und Kostenoptimierung auch künftig sicherzustellen.Es ist davon auszugehen, dass traditionell-verharrende Organisationen vom Markt verdrängt werden. Datengetriebene Dienste werden die Wertschöpfung weiter verändern sowie den Markteintritt neuer Akteure und neue Kooperationsformen ermöglichen. Es gilt nun, aus unternehmerischer Sicht die Chancen und die Risiken der jeweiligen Organisation in diesem digitalen Kontext zu beurteilen und die digitale Reife der Führungskräfte, der Mitarbeitenden und der Organisation zu entwickeln.