Pourquoi les SMQ ne fonctionnent pas!

Il ne faut plus seulement maîtriser un process de fabrication ou des compétences, il faut maîtriser et améliorer en continu l’ensemble des facteurs impactant la qualité, c’est à dire toutes les activités de l’entreprise ainsi que leurs interactions! C’est l’objectif des Systèmes de Management de la Qualité (SMQ). C’est pour cela qu’en Suisse, environ 12 000 entreprises ont un SMQ certifié selon la norme internationale ISO 9001 (source : ARIAQ newsletter de septembre 2015). Cependant, il existe plusieurs façons de déployer et de faire vivre un SMQ. Si cela peut s’avérer un outil très efficace quand il est bien construit, bien déployé et bien utilisé, il peut aussi s’avérer contre-productif quand trop d’erreurs l’empêchent de bien fonctionner. Ci-dessous un aperçu de 6 erreurs classiques :

1. Trop d’énergie pour décrire les processus
Au début d’une démarche qualité, le responsable qualité ou le responsable du projet lance des groupes de travail qui ont pour objectif de décrire le détail de l’ensemble des processus (données d’entrée, de sortie, étapes et flux, documentation utilisée). Si cela est juste sur le principe, deux inconvénients majeurs et critiques pour la suite de la démarche s’imposent rapidement! Premièrement, cela représente du temps et de l’énergie à consacrer par les responsables d’activités, sans espoir de re- tour sur investissement dans l’immédiat. Deuxièmement, cela donne l’image d’une qualité « froide », descriptive et documentaire, sans impact sur les réalités du terrain et sur la satisfaction des clients ou encore sur les coûts de non qualité. De plus, souvent cette documentation n’est pas vraiment utilisée par la suite. Dans ces conditions, comment faire autrement? Comment faire de la qualité « chaude » qui impacte à la fois la satisfaction des clients et les coûts de non qualité? Pourquoi ne pas commencer à décrire uniquement pour répondre aux besoins concrets d’améliorations et d’information. C’est-à-dire en commençant uniquement là où il existe des insatisfactions des clients (finaux

Comment faire de la qualité « chaude » qui impacte la satisfaction des clients?

ou internes) ou un enjeu critique pour l’entreprise. Bien sûr qu’à terme, tout sera décrit mais il ne faut pas hésiter à décrire au minimum quand cela est possible.

2. Trop de standards et trop détaillés
Un peu comme le point précédent, la tentation est forte au début de vouloir tout écrire et procédurer dans des standards et cela sans discernement. Avec les effets biens connus pour ceux qui ont navigué dans les SMQ pendant quelques années des problématiques de la connaissance des standards, de leur mise à disposition, de leur compréhension, de leur utilité, de leur mise à jour et tout simplement de leur application !

Dans ce contexte, comment assurer une bonne application des standards de travail ? Au moins 5 règles simples de base :

• Ecrire le minimum
• Remplacer les mots par des schémas ou illustrations simples
• Ne pas hésiter à faire des standards globaux qui seront précisés et complétés si besoin au cas par cas par des standards locaux (comme nos systèmes de loi d’ailleurs).
• Rédiger les standards avec les personnes qui devront les appliquer
• Prévoir des séances régulières de rappel et de mises à jour des standards

3. Des audits pour satisfaire le processus
SMQ et pas les autres processus Un défaut pas toujours perceptible rapidement: souvent, les audits internes mesurent la mise en place et le déploiement de l’approche processus et la conformité à l’ISO 9001 mais trop rarement ils mesurent la conformité des finalités et des référentiels propres au processus. Est-ce que mon processus a fait une revue de processus, est-ce qu’il a des procédures décrites et respectées, est-ce qu’il a des indicateurs ? Mais tout cela n’est qu’une me-sure d’une partie du déploie-ment de l’approche processus. En réalité, on ne fait que l’audit du processus SMQ mais à travers tous les autres processus de l’entreprise ! Et on oublie au passage de vérifier que le processus a définit ses propres moyens et méthodes, qu’ils sont compris et appliqués par l’ensemble des acteurs du processus et surtout qu’ils permettent de répondre aux exigences des clients (externes ou internes) dans les conditions de coûts, de qualité et de délai définies par l’entreprise.

4. De « faux » indicateurs
Pas de mesures, pas d’améliorations. C’est vrai mais faut-il pour autant tout mesurer ? Quel responsable de processus ne sait pas retrouver dans la situation de chercher à tout prix des indicateurs!

Ce qui entraîne forcément le mélange et la confusion dans l’utilisation des indicateurs entre indicateur de pilotage de l’activité (à combien de km/h je roule par exemple) et indicateur d’efficacité (combien je consomme de litre au 100 km pour un même parcours réalisé dans les mêmes conditions par exemple).

Combien de temps et d’énergie passés pour des indicateurs peu utiles? Pour avoir un indicateur, d’abord il faut avoir un objectif, à minima la satisfaction des clients dans une certaine proportion par exemple ! Trop souvent, les SMQ génèrent trop d’indicateurs qui n’intéressent personne et qui ne contribuent même pas à expliquer l’évolution des indicateurs clés liés à la stratégie de l’entreprise.

5. Des dispositifs d’amélioration parallèles
Est-ce que les managers attentent le service Qualité pour améliorer leur organisation et leurs prestations et ainsi s’adapter aux besoins de leurs clients? Heureusement, non la plupart du temps, cela fait partie de leur fonction. Dans ce cadre-là, il faut que la Qualité soit en support de la direction et des différents managers et qu’elles ne créent pas des dispositifs d’amélioration parallèles ou seul le service Qualité serait capable de déclencher et de gérer l’amélioration. Pour un manager qui a besoin d’un nouveau collaborateur, le processus RH met à

Trop souvent, les SMQ génèrent trop d’indicateurs qui n’intéressent personne.

disposition des managers des outils, méthodes et ressources pour répondre à son besoin. Cela devrait être pareil pour la Qualité, j’ai un besoin d’amélioration ou d’une meilleure maîtrise, la qualité met à disposition des outils et méthodes et éventuellement des ressources.

Il faut fonctionner par mandat et ne pas essayer de mettre en place des améliorations que personne ne nous a demandées : ni la direction, ni les managers, ni les clients finaux ou internes.

6. Ne pas identifier les vrais clients du SMQ

Vouloir tout expliquer à tout le monde ! Voilà un des autres défauts classiques des démarches qualité. Ce qui amène à vouloir faire croire à tout le monde que le SMQ va être quelque de chose de génial et révolutionnaire pour essayer de faire adhérer. Alors que le vrai client, c’est le management ! Même si tous les collaborateurs sont contributeurs et bénéficiaires du SMQ.

Évidemment que chacun a son niveau à un rôle à jouer mais tout ce que contient en général le Manuel Qualité avec les explications des concepts mis en oeuvre pour un SMQ, c’est avant tout pour le management qui va décliner cela dans le management quotidien et déjà existant dans ces équipes, toujours pour mieux maitriser la satisfaction des clients et les coûts de non-qualité.

Comme pour l’informatique par exemple, en tant qu’utilisateur on veut que cela marche mais le comment nous intéresse peu. Quand on fait son activité, on ne doit pas se rendre compte qu’on fait aussi de l’informatique, cela devrait être pareil pour la Qualité !

Améliorer la maîtrise de la qualité
Depuis la version 2000 de l’ISO 9001 portant sur le management de la qualité, les normes internationales n’ont pas cessé de vouloir intégrer ces principes. Après la version 2008 de l’ISO 9001, la version 2015 intègre encore plus ces bonnes pratiques. Pour exemple, il n’est plus demandé de procédure obligatoire ni de manuel qualité mais l’accent est mis sur la maitrise des risques et des performances.

En plus de cela, au travers des séminaires, forums et revues spécialisées, les Responsables Qualité partagent de plus en plus leurs expériences sur ces sujets, ce qui contribue à encore améliorer la maîtrise de la qualité, toujours au bénéfice des clients, des actionnaires, des collaborateurs et des autres partenaires de l’entreprise.