Höchste Qualität auf allen Ebenen

Startschuss für das heutige Qualitätsmanage-ment von BST eltromat International war letztlich der Zusammenschluss der Unterneh-men BST International mit Sitz in Bielefeld und eltromat mit Sitz in Leopoldshöhe. In bei-den Unternehmen waren bereits Qualitätsma-nagementsysteme und Zertifizierungen nach ISO 9001:2008 vorhanden. eltromat verfügte für bestimmte Produkte zusätzlich über eine ATEX-Zertifizierung. Darüber hinaus hatten beide Unternehmen Massnahmen für den Ar-beits- und Gesundheitsschutz ihrer Mitarbei-ter im Managementsystem implementiert.

Nun galt es, die Systeme zusammenzu-führen und dabei die vorhandenen Zertifi-zierungen zu erhalten. Zudem sollte das ge-meinsame Qualitätsmanagement in den Be-reichen Arbeits- und Gesundheitsschutz so-wie Umwelt verstärkt werden. Angesichts der mit dem Zusammenschluss erreichten Un-ternehmensgrösse war zudem die Zertifizie-rung nach ISO 50001 (Energiemanagement) aus rechtlicher Sicht obligatorisch. Alles in allem hat das Qualitätsmanagement des neu-en Unternehmens BST eltromat nach der Zu-sammenführung eine grosse Aufgabe zu be-wältigen.

Mit Standard-Zertifizierungen erreicht man keine Excellence
Bei all dem war man sich schnell einig: Mit Standard-Zertifizierungen kann sich BST eltromat im globalen Markt nicht wirklich von seinen Wettbewerbern differenzieren und seinen Kunden einen Mehrwert bieten. Standard-Zertifizierungen wie ISO 9001 im Bereich Qualitätsmanagement oder ISO 14001 im Bereich Umweltmanagement werden ohne-hin von mehr und mehr Kunden gefordert, während ATEX-Zertifizierungen wie RL 2014/­ 34/EU zusammen mit ISO/IEC 80079-34 vom Gesetzgeber in bestimmten Bereichen vorgeschrieben sind. Will BST eltromat seine Position als ein marktführender Hersteller von Qualitätssicherungssystemen weiter ausbau-en und langfristig absichern, muss das Unter-nehmen sein Qualitätsmanagement strate-gisch ausrichten und es deutlich erkennbar zu einer tragenden Säule der – traditionell lang-fristig angelegten – Partnerschaften mit seinen Kunden machen.

Es lag auf der Hand: Dieses Ziel war nur mit einem umfassenden integrierten Manage-mentsystem erreichbar, einer «Excellence-Strategie», die ganzheitlich auf die Unterneh-mensorganisation blickt und sich eine konti-nuierliche Optimierung der Qualität aller Prozesse zum Ziel setzt. So sollte die Effizienz des Unternehmens prozessübergreifend ge-steigert werden. Gleichzeitig wollte man von weltweit besten Praktiken lernen, diese im ei-genen Unternehmen umsetzen und weiter-entwickeln – um letztlich selbst das Vorbild für andere Unternehmen der Branche zu werden. Getreu dem Motto: Wer nur nachahmt, bleibt maximal Zweiter. «Wer qualitätssichernde Systeme entwickelt, fertigt und vertreibt, muss an sein eigenes Qualitätsmanagement-system hohe Anforderungen stellen», bringt Dr.-Ing. Johann-Carsten Kipp, Geschäftsfüh-rer für den Bereich Technik, den Denkansatz auf den Punkt, auf den das Qualitätsmanage-ment bei BST eltromat baut.

Ein wegweisender integrierter Ansatz
Oft bauen Unternehmen parallele Manage-mentsysteme für unter anderem die Bereiche  Qualität, Umwelt, Energie und Arbeitsschutz auf. Bei BST eltromat erkannte man dagegen in der Integration bzw. Vernetzung dieser Syste-me zu einem allumfassenden Managementsys-tem mit ganzheitlicher Sicht auf das Unterneh-men den richtigen Weg, um auf allen Ebenen die angestrebte Excellence, also ein überdurch-schnittliches Leistungsniveau, zu erreichen.

Aus Sicht von BST eltromat legt auch die Definition des Begriffs Qualität einen integra-tiven Managementansatz nahe – sofern man Qualität als Grad der Übereinstimmung zwi-schen den Ansprüchen und Erwartungen an Unternehmen (Anforderungen) sowie den Wirkungen und Ergebnissen (Leistungen) versteht. Egal, ob Qualitätsmanagement, Um-weltschutz, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Energiemanagement, Datenschutz, Compli-ance (Rechtskonformität) oder andere Berei-che: Letztlich geht es doch in allen Manage-mentsystem-Disziplinen darum, die Anfor-derungen von unter anderem Kunden, Ge-schäftspartnern, Mitarbeitern und Gesetzge-bern mit den Leistungen von Unternehmen in Einklang zu bringen. Somit kann dieser Qualitätsbegriff vollumfänglich als Basis ei-nes integrierten Managementsystems dienen  – wobei ein vernetztes System zudem den Vorteil bietet, dass es die Auswirkungen von Veränderungen in einem Bereich auf die an-deren Bereiche in idealer Weise berücksichti-gen kann. Natürlich lassen sich komplexe, be-reichsübergreifende Zusammenhänge und Wechselwirkungen in einem integrierten System besser koordinieren als in mehreren, separat implementierten Systemen.

Managementsystem baut auf integrierte Regelkreise
Mit der ganzheitlichen Sicht auf die Organisation entwickelte das Qualitätsmanagement von BST eltromat eine «Prozesslandkarte», die alle Unternehmensprozesse berücksichtigt. Dabei sind die einzelnen Prozesse drei Strängen zugeordnet: Einen Strang bilden die Führungsprozesse, zu denen etwa Unternehmensstrategie, Personalentwicklung, Finanzen und das Managementsystem zählen. Der zweite Strang beinhaltet die Unterstützungsprozesse wie unter anderem Personalwesen, Innovationsmanagement oder IT, die dafür sorgen müssen, dass die Kernprozesse (dritter Strang) bestmöglich funktionieren. In diesen gibt es wiederum drei Hauptstränge: Entstehung neuer Produkte, Verkauf und Herstellung von Produkten und Projekten sowie Bereitstellung von Dienstleistungen mit zentralen Unternehmensfunktionen wie beispielsweise Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb und Service.

Alle Prozesse werden gemeinsam von den Verantwortlichen mit Hilfe des Manage-mentsystems in regelmässigen Abständen ana-lysiert. Im Rahmen von Workshops werden der Ist-Zustand ermittelt, neue Ziele festge-legt und/oder Konzepte für die Zukunft ent-wickelt. Nach einem festgelegten Zeitraum wird gemeinsam geprüft, ob die gesteckten Ziele und die angestrebte Wirkung erreicht werden konnten. Die Ergebnisse dieser Ana-lysen wiederum bilden die Basis für das Erar-beiten weiterer Verbesserungen. Damit sind letztlich für alle Unternehmensprozesse inte-grierte Regelkreise entstanden, die sich – bild-lich gesprochen – permanent wiederholen und alle Unternehmensprozesse auf ein stetig hö-heres Qualitätsniveau heben bzw. dort halten.

Mit Hilfe der Prozesslandkarte und den Regelkreisen ist es BST eltromat möglich, nicht nur die enorme Komplexität der unter-nehmensweit greifenden Excellence-Strate-gie zu beherrschen, sondern auch die Prozess-optimierungen mit der gebotenen Geschwin-digkeit zu realisieren. Dabei spielt eine wich-tige Rolle, dass im integrierten Management-system den Prozessverantwortlichen die Ver-antwortung für das Umsetzen der gemeinsam festgelegten Optimierungen übertragen wird.

Risikoorientierter Ansatz
Das integrierte Managementsystem basiert auf einem risikoorientierten Ansatz. Heutige Normen und Gesetze sowie das Marktumfeld fordern von Unternehmen mehr denn je, für sich zu bewerten, wo sie Risiken ausgesetzt sind. Wo können Fehlentwicklungen auftre-ten, die unsere Qualität bedrohen – angefan-gen bei unseren Produkten über unsere Pro-zesse bis hin zu den Märkten, in denen wir agieren? Wo sind diese Risiken eher gross? Wo sind sie geringer? Dort, wo das Manage-mentsystem grössere Risiken identifiziert, auf die es Einfluss nehmen kann, implemen-tiert es geeignete Kontroll- und Überwa-chungsmechanismen. Wo es die Risiken eher als niedrig einstuft, geht es vereinfacht vor. Dieser Denkansatz zieht sich wie ein roter Fa-den durch das gesamte integrierte System.

Der Optimierungsprozess der Excel-lence-Strategie stellt also eine nie endende Aufgabe dar. Zumal Normen, Gesetze und Märkte permanenten Veränderungen unter-liegen. Beispielsweise die ISO-Norm 9001 und die ISO-Norm 14001 wurden von den verant-wortlichen Gremien seit 2015 verändert. Wei-tere Managementsystem-Normen befinden sich derzeit in der Überarbeitung. So werden diese Normen künftig alle einer einheitlichen Struktur mit in weiten Bereichen identischen Inhalten und disziplinabhängigen Zusätzen unterliegen (High Level Structure). Das macht eine Anpassung der vorhandenen Manage-mentsysteme notwendig.

Kosten-Nutzen-Betrachtung
Hohe Qualität können nur Unternehmen er-reichen, die zu entsprechenden Investitionen bereit sind. Und je höher das angestrebte Qua-litätsniveau, desto höhere Investitionen sind erforderlich. Doch wird die Excellence-Strate-gie erfolgreich umgesetzt, zahlen sich diese Investitionen aus. Allein eine Überlegung ver-deutlicht den Zusammenhang: Wer in seinen Prozessen hohe Qualität erreicht, wird im Ge-genzug seine Fehlerkosten verringern. So wur-de bei BST eltromat im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Betrachtung das betriebswirtschaftli-che Optimum ermittelt – also der Punkt, an dem die Anforderungen an das Unternehmen und seine Leistungen ideal übereinstimmen. Die im Zuge der Excellence-Strategie erreich-ten Prozessoptimierungen tragen nun dazu bei, die Kostenkurve zu drücken und damit das wirtschaftliche Optimum sukzessive an den Punkt der maximalen Kundenbegeisterung zu bringen.

Eine erfolgreiche Excellence-Strategie wird im Unternehmen langfristig die grund-sätzlichen Denk- und Verhaltensweisen verän-dern, also die Unternehmenskultur. Unter an-derem werden sich die Mitarbeiter stärker mit ihren Arbeits- und Verantwortungsbereichen identifizieren. Sie wissen, dass sie Beratung, Produkte und Dienstleistungen von besonde-rer Qualität bieten, von denen ihre Kunden profitieren. Es entsteht eine Arbeitsatmo-sphäre, die Faszination und verstärkte Eigenin-itiative auslöst. Man könnte es auch so ausdrü-cken: Mit dem integrierten Managementsys-tem erreicht BST eltromat einen höheren Rei-fegrad und wird zum «Begeisterungsführer».

So profitieren die Kunden und das Unter-nehmen BST eltromat gleichermassen von der Excellence-Strategie. Die Kunden haben dank der hohen Qualität der Lösungen und Dienst-leistungen ihres Lieferanten Vorteile gegenüber ihren Wettbewerbern und können die Anfor-derungen ihrer Kunde«n besser erfüllen als ihre Marktbegleiter.

BST eltromat wiederum kann im interna-tionalen Wettbewerb als Marktführer auftreten. Die Vorreiterrolle wird entsprechend wahrge-nommen – mit allen Möglichkeiten, die sich da-raus ergeben. Aber auch mit der Herausforde-rung, mit Hilfe des integrierten Management-systems diese Marktposition langfristig abzusichern.