EFQM in den vier Landessprachen

«Die Sprache der Mitarbeitenden sprechen», lautet das Motto vieler Unternehmen bei der Anwendung von Qualitätsstandards und Führungsmodellen. Heute prägen jedoch Dachverbände, Marketing-Kooperationen und im Ausland angesiedelte Head Offices die Entwicklung vieler Unternehmen. Hinzu kommen Branchenstandards, saisonale Arbeitsverträge und gesetzliche Vorgaben. Trotzdem ist der Excellence-Ansatz auf dem «Vormarsch».

Wie findet das Modell EFQM Excellence aber den Anschluss an den Qualitätsalltag im Armeelogistik Center Monteceneri, im Universitätsspital Zürich, in den Engadiner Hotels Castell und Walther und in der International Management School in Genf? Wir sprachen mit den Qualitätsverantwortlichen über ihre Erfahrungen bei der Einführung und Anwendung des Modells – und sie antworteten in ihrer jeweiligen Landessprache.

Armeelogistik Center Monteceneri: Excellence in der Koordination der Arbeitsabläufe
Das Armeelogistik Center Monteceneri hat am 3. Oktober 2016 die EFQM-Stufe Verpflichtung zu Excellence (C2E) erreicht. Fabrizio Lasia, Kommandant Schadenwehr Gotthard, hat das Projekt erfolgreich koordiniert.

Herr Lasia, Sie stellen der Truppe das Material für Ausbildung und Einsatz bereit. Welchen Beitrag kann ein internationales Modell leisten, diese Arbeit besser zu machen?
Fabrizio Lasia: Voler applicare Business Excellence alla condotta di una azienda come il Centro logistico dell’esercito, significa puntare all’obiettivo del miglioramento continuo. L’applicazione quindi del famoso PDCA:

• (Plan) Pianificare al meglio le attività (Lea-dership, gestione del personale, strategia aziendale, pianificazione delle risorse)
•  (Do) Erogare le prestazioni il meglio possi-bile
• (Check) Analizzare i risultati ottenuti in senso lato, quindi non solo delle prestazio-ni ma anche di altre componenti come la soddisfazione del personale, dei clienti e di altri partner della società che ci circonda.
• (Act) Saper trarre gli insegnamenti dai ri-sultati chiave, analizzati anche in modo cri-tico, pianificando le necessarie modifiche per migliorare i processi. L’importanza di piccoli ma continui correttivi e progressi, a beneficio di tutti.

Ripetendo questo processo costantemente, si attiva una spirale di condotta che influenza positivamente nel tempo la prestazione.

Negli ultimi mesi impegno focalizzato soprattutto su tre progetti principali:

• Il PMC («KVP»), ossia il processo di miglio-ramento continuo
• La gestione dei clienti e dei partner
• La comunicazione interna

Posso affermare che il team ha recepito positi-vamente l’introduzione della cultura Business Excellence, proprio perché è il personale stes-so a farsi attivo, sulla base dell’esperienza di campo, in diverse dinamiche. Per una azienda nel nostro caso di circa 300 collaboratori di differenti culture linguistiche, questo significa avere l’opportunità di analizzare ogni azione fruendo di 300 occhi differenti e con angolazi-oni pure differenti. Tutto il personale e i qua­ dri si sono cimentati attivamente sul BE in nu-merosi e piacevoli Workshop di gruppo, fon-dati sulla volontà del costante miglioramento.

Der Excellence-Ansatz als zentrale Kommunikationsplattform im Universitätsspital Zürich
Alexandra Suter, als Qualitätsbeauftragte leiten Sie in der Direktion Betrieb am Universitätsspital Zürich die Kerngruppe «Continuous Improvement». Mit Ihrem Team haben Sie am 31. Mai 2016 die EFQM-Verpflichtung zu Excellence (C2E) erreicht. Wie setzt sich die Gruppe zusammen?
Alexandra Suter: Die Arbeitsgruppe besteht aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Füh-rungsstufen und Fachgebieten. Dadurch er-reichen wir eine höhere Akzeptanz des The-mas der kontinuierlichen Verbesserungen in den verschiedenen Gruppen der Direktion. Dies ist wichtig, um Veränderungen mög-lichst reibungslos umzusetzen.

Wie identifizieren Sie den Handlungsbedarf, um besser zu werden?
Wir führen jährlich interne Assessments auf der Grundlage von EFQM durch. So erkennen wir Handlungsbedarf und können entspre-chende Verbesserungen an die Hand neh-men. Die Arbeitsgruppe Continuous Impro-vement bewertet jeweils auch die in den Fachbereichen entwickelten Vorschläge für Optimierungen.

Wie messen Sie den Erfolg der Arbeitsgruppe?
Den Erfolg messen wir durch die Einsparun-gen, welche wir durch die Verbesserungen der Prozesse erreichen. Im Jahr 2016 wiesen wir ein Einsparvolumen von mehreren Hun-derttausend Franken aus.

Unternehmenskultur bedeutet auch Zusammenarbeit. Wie stellen Sie sicher, dass die Abläufe reibungslos funktionieren?
Wir tragen dazu bei, dass die Abläufe konti-nuierlich verbessert werden. Im Universi-tätsspital Zürich arbeiten viele Spezialisten interdisziplinär zusammen, um unseren Kunden möglichst gute Leistungen anbieten zu können. Aufgrund der Grösse des Unter-nehmens und der hohen Komplexität der Prozesse ist es notwendig, Betriebskonzepte zu erarbeiten und dieses den beteiligten Be-rufsgruppen zur Verfügung zu stellen. Dies gehört auch zu den Aufgaben unserer Ar-beitsgruppe.

Wie unterstützt Sie der Excellence-Ansatz dabei, dass Sie Ihre Ziele erreichen können?
Der Excellence-Ansatz ist ein auf Basis von sehr viel Erfahrung erstelltes, schlankes Mo-del zur Unternehmensführung. Dieses unter-nehmerische Gedankengut in den Köpfen al- ler Mitarbeiter unterstützt das gezielte Vor-antreiben von notwendigen Veränderungen enorm. Die Mitarbeiter unterstützen Verän-derungsprojekte mit Begeisterung und freu-en sich auf die Messbare Verbesserung wel-che die RADAR-Logik aufzeigt.

Hotel Walther: Gastfreundschaft ist kein Qualitätsstandard
Mitarbeitende aus aller Herren Ländern mit Unterschieden in Bildung, Fähigkeiten und Alter, die sich in Ihren Hotels Saison für Saison für bestmögliche Servicedienst­ leistungen engagieren. Was glauben Sie, sind die Erfolgsfaktoren, dass der Excel­ lence-Ansatz den Weg in den Qualitätsalltag an der Front findet?
Anne-Rose Walther: L’hotel vain mno in fa-miglia illa terza generaziun e nus dains lavur in noss duos hotels Walther & Steinbock a collavuratuors dad ündesch differentas nazi-uns cun ses differentas linguas maternas, da l’eted no a quatter differentas generaziuns traunter 17 e 63 ans. Singuls collavuratuors passaintan dafatta già la quarta generaziun da la famiglia Walther. Als rapreschantants res-pectivamaing a las «ormas» ed als «buns spierts» da nossas chesas mettains mincha di danövmaing a cour nos credo: «Que a’s stu avair gugent als umauns.»

Tenor nos avis es cotres già üna vouta piglio ün grand obstacul a reguard excellenza vivida i’l minchadi, concernent la qualited da la «software» umauna. Dal rest, arcugnu-schentscha e stima voul minch’umaun art-schaiver, saja que illa situaziun da l’impiego u dal giast. Que promouva üna relaziun ed au-tomaticamaing ün minchadi vivieu da quali-ted. Be per dir, nus festagiains quist an «110 ans Hotel Walther». In occasiun da quist giu-bileum superbi regalains a nossas localiteds d’importanza istorica sül plaun terrain da nos pitschen «Grand Hotel» üna ringiuvnaziun.

In der 3. Generation familiengeführt, beschäftigen wir in unseren Hotels Walther & Steinbock Pontresina Mitarbeiter aus 11 Nationen mit 6 verschiedenen Mutterspra-chen, altersmässig aus 4 Generationen zwi-schen 17 bis 63 Jahre alt. Einige Mitarbeiter «erleben» gar schon die 4. Generation Wal-ther. Den Repräsentanten alias «Seelen» und «guten Geister» unserer Häuser legen wir täglich von neuem unser 4M-Credo – Man muss Menschen mögen – ans Herz. Damit, so meinen wir, ist schon einmal eine grosse Hürde hinsichtlich von gelebter Excellence im Alltag, was die Qualität hinsichtlich menschlicher «Software» betrifft, genom-men. Zudem, Anerkennung und Wertschät-zung möchte jeder Mensch erleben, ob nun in der Position des Mitarbeitenden oder des Gastes. Dies erzeugt eine Bindung und auto-matisch einen täglich gelebten Qualitäts­ alltag.

Übrigens feiern wir in diesem Jahr «110 Jahre Hotel Walther». Zu diesem stolzen Jubi-läum schenken wir den geschichtsträchtigen Räumen im Erdgeschoss unseres kleinen Grand Hotels eine Verjüngungskur.

Was sind Ihre Erwartungen an das EFQM Excellence Modell?
In ün muond d’hotelleria, chi dvainta adüna pü svelt e pü digitel, avains i’l focus duos puncts principels:

• Lascher viver l’evenimaint individuel dal giast
• Adatter ils collavuratuors in noss affers te-nor lur qualificaziuns ed abiliteds persu-nelas

Cun ün management da qualited, chi po gnir adatto a noss bsögns e böts e chi garantescha ün implementer cumplessiv in tuot las finezzas pussiblas d’üna gestiun d’hotel, ans impromettains nus da pudair ragiundscher ed optimer quists duos böts.

In einer ständig schnelleren und digitaleren Hotelwelt haben wir zwei Hauptpunkte im Fokus:

• Das individuelle Gasterlebnis hochleben lassen
• Hard- und Softskills unserer Mitarbeiten-den auf unsere Betriebe zu adaptieren

Mit einem Qualitätsmanagement, welches auf unsere Bedürfnisse und Ziele angepasst werden kann und das ein ganzheitliches Im-plementieren in alle möglichen Feinheiten eines Hotelbetriebes gewährleistet, verspre-chen wir uns, diese beiden Ziele erreichen und optimieren zu können.

L’Engagement vers l’Excellence EFQM (C2E) pour l’International Management School Geneva
Des étudiants à la recherche de la qualité suisse­ en combinaison avec des standards in-ternationaux.

Vous préparez des étudiants du monde entier pour leur vie professionnelle. Quel rôle joue le modèle d’Excellence EFQM dans ce processus ?
Richard Delaye: Le modèle d’Excellence joue un rôle prépondérant dans notre projet pédagogique. En effet, nous avons intégré les enseignements­ du «Total Quality Ma-nagement» avec l’EFQM comme support dans les programmes de Master. En réalité ce modèle­ est un formidable outil de diag-nostic pour nos étudiants parce qu’il englo-be tous les éléments clés de l’entreprise. Qu’il s’agisse du charisme du dirigeant et de son implication dans la stratégie et l’opé­ rationnel ou de la satisfaction des clients (internes comme externes), du suivi des processus et de la mesure des résultats fi-nanciers, tout MBA trouve là une grille per-tinente pour évaluer une organisation et dé-terminer les axes d’amélioration. Outre la sensibilisation marquée à la démarche qua-lité, les étudiants acquièrent également la structure d’esprit visant à la recherche de solution rapides et efficaces face à des pro­ blématiques anormalement décelées.

Comment les étudiants profitent-ils de l’approche et d’une culture d’Excellence ?
Les Business Schools genevoise désireuses de promouvoir une politique internationale de recrutement doivent démontrer qu’elles vé-hiculent une image reposant sur la qualité et la rigueur, correspondant ainsi à la perception de la Suisse par les étrangers. Depuis jan-vier 2016, il est nécessaire d’être membre d’organismes reconnus tel que le Registre des Ecoles Privées en Suisse pour développer cette approche et intégrer ledit Registre, im-pose une certification qualité. Nous sous sommes tournés vers l’EFQM car un référen-tiel issu du modèle d’Excellence avait été spécialement adapté aux HES. Nos étudiants sont donc désormais assurés «officiellement» de suivre leur cursus dans un établissement reconnu pour la qualité de ses enseigne-ments. Il apparaît évident que l’application du modèle d’Excellence aura été décisif dans notre stratégie en permettant l’obtention de nos accréditations académiques (Registre Su-isse et EFMD).

Par ailleurs, il garantit une visibilité et une transparence de nos pratiques vis-à-vis de toutes les parties-prenantes que sont les étudiants, mais également les professeurs, les fournisseurs, les Offices cantonaux, l’Etat ou les entreprises partenaires de l’IMSG auprès desquelles nos étudiants effectuent leurs sta-ges d’application opérationnelle. L’EFQM renforce donc l’employabilité de nos étudi-ants, que ce soit en interne avec l’acquisition de méthodes fiables et éprouvées comme en externe avec l’assurance d’avoir intégré un établissement de qualité.