Die Risiken im Outsourcing steuern

Outsourcing, also die Abgabe von Unterneh-mensaufgaben und -strukturen an Dritte, ist eine ganz eigene Art des Fremdbezugs. Diese Vergabe von Aufgaben ist zeitlich häufig unbe-schränkt und wird nur bei negativen Erfah-rungen oder strategischen Änderungen wie-der gestoppt. Die Gründe für ein Outsourcing

«Es bedarf einer fundierten Vorbereitung.»

sind sehr vielschichtig. Grundsätzlich suchen die Unternehmen jedoch nach Möglichkeiten, um einen Zusatz-Nutzen zu erzielen. Dabei sind es meistens Kostenüberlegungen und die Konzentration auf das Kerngeschäft sowie mehr Flexibilität, welche nach einer externen Lösung suchen lassen. Doch wo Sonne scheint, ist auch Schatten. Mit einem Outsourcing sind immer auch Risiken verbunden, diese gilt es zu erkennen und entsprechend zu managen.

Chancen bei einem Outsourcing
Nebst den bereits genannten Möglichkeiten können auch gestiegene Anforderungen an die technische Lösung, die Wartung dersel-ben, Veränderungen im Wettbewerb, Verar-beitungsgeschwindigkeiten, welche es zu er-höhen gilt, etc. Treiber zur Outsourcing-Lö-sung sein. Wenn gleichzeitig veraltete Orga-nisationsstrukturen und ein Mangel an quali-fiziertem Personal im eigenen Betrieb die zielführende Erledigung der Unternehmens­ aufgaben erschweren, kann eine Verlagerung der Prozesse attraktiv werden.

Die erwarteten Kosteneinsparungen sind meistens ein hoher Treiber, um das Outsourcing anzugehen. Ein Beispiel einer solchen ange-strebten Kostenreduzierung ist das Nichtmehr-betreiben einer eigenen Infrastruktur (z.B. EDV-Anlagen, Bürogebäude) sowie das Einsparen des dafür erforderlichen Personals. Daraus resultie-rend sind verschiedene Einsparungen denkbar:

• Wegfall von Leerständen / Leerlaufzeiten, da diese nun beim Dienstleister anfallen werden.
• Wechsel von Fixkosten auf variable Kosten, da diese nur bei Inanspruchnahme der Leistung anfallen.
• Einsparungen dank eines grossen Auftrags­ volumens, da der Dienstleister mehr gleichar­ tige Aufträge hat und somit die Prozesse opti­ mieren und besser automatisieren kann.
• Verringerung der Abhängigkeit von internen Spezialisten, Ausweichszenario bei Fachkräf­ temangel.

Risiken bei den Kostenüberlegungen
Der Vergleich eigener IST-Kosten mit dem An-gebot des Dienstleisters ist elementar. Es soll-ten jedoch nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Nur wenn die Transparenz über die eigene Kostensituation tatsächlich vorhanden ist, sollte das Outsourcing-Projekt angegangen werden. Dabei zu beachten ist besonders die nicht verursachungsgerechte Zuweisung von Gemeinkosten, welche in der eigenen Unter-nehmung meist historisch gewachsen sind.

Neben der notwendigen wahrheitsge-treuen Prozesskostenrechnung empfiehlt es sich auch, vor Outsourcing-Projekten interne Verbesserungsprogramme zu realisieren, um eine Prozessoptimierung intern zu sichern. Nur wenn diese Zitrone wirklich ausgepresst ist, sollte man sich mit Firmen vergleichen, welche sich auf diesen Teilbereich speziali-siert haben. Mögliche Stolperfallen:

• Integrationskosten
• Aufwände für das Führen und Kontrollieren des neuen Lieferanten / Partners
• Gewinnzuschlag des Dienstleisters

Bei Angeboten von Dienstleistern be-steht am Anfang die Gefahr, dass zunächst unter den Selbstkosten angeboten wird und nach Verlagerung die Anfangsverluste durch überhöhte Anpassungs- und Änderungskos-ten kompensiert werden.

Zusätzlich ist zu bedenken, dass sich Kostenvergleiche für innovative Anwendungen und einmalige komplexe Leistungen als problematisch erweisen, da weder in der eigenen Organisation noch bei möglichen Dienstleistern eine ausreichende Datenbasis vorliegt. Mit diesem Mangel an genauen Zahlen ist eine objektive und sachgerechte Ermittlung der Kosten nicht möglich. Trotzdem könnten hier wohl Themen wie Know-how und Ressourcen-Verfügbarkeit zu einem Outsourcing-Projekt führen.

Risiken ausserhalb der Kostenüberlegungen
Neben der Kostenanalyse sind noch weitere Ri-sikoüberlegungen für eine erfolgreiche Out-sourcing-Entscheidung wichtig. Egal in wel-chem Bereich Outsourcing zum Thema wird (Produktion, Administration, EDV, Projekte, Forschung), ein teures Reintegrieren der ex-tern verlagerten Prozesse zurück in die eigene Organisation ist wegen der hohen Kosten tun-lichst zu vermeiden. Es bedarf somit einer fun-dierten Risikobetrachtung, da Outsourcing-Entscheidungen meist von hoher unterneh-merischer Tragweite für die Organisation sind und langfristige Auswirkungen haben.

Als sogenannte Verlagerungsrisiken müssen sicherlich das Risiko von Business-Schwankungen wie auch das Tragen der Fol-gen bei Fehlern / Mängeln, verursacht beim Dienstleister, bezeichnet werden.

Die Liste operativer Risiken ist weitaus länger:

• Ein Ausfall des Dienstleisters, weil ein Organi­ sieren eines zeitnahen Ersatzdienstleisters sehr schwierig werden könnte.
• Eine grosse Abhängigkeit vom Lieferanten durch die verlagerte Prozesstiefe und das nun intern nicht mehr vorhandene Fachwissen.
• Somit eine erzwungene Zusammenarbeit mit dem Dienstleister, weil für eine mögliche Wei­ terentwicklungen des Produktes / der Dienst­ leistung das notwendige Know-how nun beim Lieferanten ist.
• Schäden / Ausfälle wegen Mängeln an der er­ brachten Dienstleistung, z. B. Ausfälle der EDV- Anlagen.
• Reklamationen und Mehrkosten wegen man­ gelndem Qualitätslevel; eine 100 %-Prüfung würde dies verhindern, wäre aber nicht be­ zahlbar.
• Kosten aus unklar formulierten Service-Levels, Verträge, Vorgaben oder Pflichtenhefte, welche zu Missverständnissen und Fehlern führen.
• Erzwungene Know-how-Freigabe und Mehr­ aufwand wegen notwendiger detaillierter Prozessbeschreibungen, welche intern allen­ falls nicht notwendig wären. Diese sind jedoch nun notwendig, um die speziellen Arbeiten durch den Dienstleister ausführen zu lassen.
• Löcher in der Datensicherheit sowie eine Ver­ letzung der Geheimhaltungsanforderungen, da nicht mehr alle Prozesse in der eigenen Or­ ganisation stattfinden und somit nun schwie­ rig bis gar nicht von der eigenen Organisation steuerbar sind.
• Reduktion / Mangel an Flexibilität, da alles über die nun vorhandene zusätzliche Stelle (den Dienstleister) kommuniziert und geleis­ tet werden muss.
• Verschlechterte Kundenbetreuung, weil der eigene­ Kunde nun nicht mehr direkt von der eigenen Organisation betreut wird.

Erfahrungen zeigen, dass Misserfolge beim Outsourcing vielfach entweder darin begrün-det sind, dass grundsätzlich der falsche Anbie-ter ausgewählt wurde, oder dass der falsche Prozess outgesourct wurde. Auch der notwen-dige Aufwand in der eigenen Unternehmung zur Beschreibung der Aufgaben und Prozesse sowie die notwendige Standardisierung und die Betreuung und Lenkung des Dienstleisters werden vielfach stark unterschätzt.

Zusammenfassung
Outsourcing bietet viele Chancen, jedoch müssen dessen Gefahren beachtet werden. Eine­ Organisation muss sich im Klaren sein, wann ein Outsourcing für die Unternehmung Sinn macht. Ein Outsourcing sollte besonders auch bezüglich der Wettbewerbsvorteile überprüft werden. Zwingend notwendig ist je-doch erst die Analyse der eigenen Unterneh-mensstrategie.

Es bedarf demnach einer fundierten Vorbereitung und einer Betrachtung aller Risiken­ (d.h. Chancen und Gefahren) sowie ein Vorhandensein von konkreten Vorgaben und vergleichbaren IST-Kosten. Ist dies vor-handen, kann und wird ein gutes Outsour-cing einen wertvollen Beitrag zur schlanken und wirtschaftlichen Organisation leisten.