Kreatives Führen ist der Schlüssel

Mit der Durchführung von Design Thinking-Schulungen und der Planung von einzelnen Sprints ist es nicht getan: Die gesamte Unter-nehmenskultur muss sich in Richtung agile Strukturen verändern und entsprechende Freiräume schaffen. Es gilt auch mit der ent-stehenden zunehmenden Komplexität von Aufgaben und beschleunigten Prozessen zu-rechtzukommen. Hieraus ergibt sich, dass Führungskräfte eine Vernetzung zwischen dem operativen Tagesgeschäft und den agilen

Methoden sowie Arbeitsabläufen erzielen müssen, da diese letztendlich zu Innovationen führen sollen. Gleichzeitig müssen Führende lernen, dass sie in einer Interaktion mit ihren Geführten sind und sich somit auf Augenhöhe begegnen. Es muss für kreative Mitarbeiter verstärkt ein Arbeitsumfeld geschaffen wer-den, in dem sie ihr Potenzial gewinnbringend einsetzen können und auch Fehler machen dürfen. Entscheidend hierbei ist primär, dass zwischen Führungskraft und den kreativen Mitarbeitern eine Vertrauenskultur herrscht.

Räume für Ideenaustausch
Viele kreative Ideen entstehen nicht während der Arbeitszeit. Deshalb sollten Räume ge-schaffen werden, die einen Ideenaustausch fördern. Das können physische Räumlichkei-ten sein, aber auch gesetzte Zeiträume, in de-nen agile Methoden angewandt werden. Vor allem das Übermitteln von zeitnahem, umfas-sendem und wertschätzendem Feedback ist bedeutend für die betreffenden Mitarbeiter. Zudem sollte an ein Umdenken bezüglich der Arbeitszeiten je nach Generation gedacht wer-den, da es unter anderem so scheint, dass die Generation Z mehr Wert auf geregelte Arbeits-zeiten legt im Gegensatz zur Generation Y, die flexible Arbeitszeiten vorzieht. Allerdings füh-ren die mobilen und flexiblen Arbeitsformen weltweit zu einer zunehmenden Kommuni-kation auf allen betrieblichen Ebenen und in den sozialen Netzwerken. Daher sollten klare Absprachen getroffen werden, womit, wie und wann Informationen innerhalb des Unterneh-mens verteilt werden und wie grundsätzlich kommuniziert wird. Dies schliesst auch den Umgang mit vertraulichen Informationen ein. Zusätzlich ist auf den richtigen Mix von Teams zur Förderung der Kreativität zu achten. Die grösste Herausforderung besteht letztendlich darin, durch Schaffung von Vertrauen und der Vermittlung von Orientierung eine werteori-entierte, agile und kreative Führung zu errei-chen. Die Tabelle auf der folgenden Seite zeigt sowohl die Veränderungen für die Führung als auch die Folgen für die Führungspersönlich-keit auf, welche die Digitalisierung als auch die steigende Vernetzung mit sich bringen.

Ein neues Führungsverständnis
Damit Führungspersönlichkeiten die zukünftigen Herausforderungen bewältigen können, müssen sie ihr Verhalten und ihre Rolle anpassen. Sie sollten demnach die Rolle des «Ermöglichers», Koordinators und Motivators einnehmen. Notwendig ist vor allem ein Klima der Offenheit und Unterstützung. Des Weiteren muss die Führungskraft bereit sein, mit Widersprüchen seitens der Mitarbeiter umgehen zu können und mögliche Fehlentscheidungen mitzutragen. Weitere Eigenschaften sind die Offenheit für Veränderungen, die Förderung von Diskursen, die Steigerung von Freiräumen der Mitarbeiter sowie die Akzeptanz deren Risikobereitschaft. Somit muss auch ein Scheitern von Ideen zugelassen werden.

Empathie und ganzheitliches Denken zeichnet eine Führungskraft der Zukunft aus. Daher muss sie anhand ihres Verhaltens ver-stärkt auf die Erwartungen und Sichtweisen der Geführten eingehen. Aufgrund der neuen Technologien wird Führung zunehmend auf virtueller Basis stattfinden und fordert Chefs dazu auf – vor allem in Teams – wechselnde Rollen einzunehmen. Deswegen sollten krea-tive Führungspersönlichkeiten revolutionäre Ideen willkommen heissen, aus vorangegan-genen Fehlentscheidungen lernen, Flexibili-tät und Geduld mitbringen sowie ihre kreati-ven Mitarbeiter ermutigen, festgetretene Pfa-de zu verlassen, um Neues zu erreichen. Folg-lich haben kreativ Führende den Anspruch auf eine experimentierfreudige Umgebung, sind aufgeschlossener und umso ideenrei-cher, je mehr sie neue Führungs- und Kom-munikationsstile anwenden können. Diese neuen Führungs- und Kommunikationsstile sollten vor allem im Austausch mit den neu-en Generationen von kreativen Mitarbeitern, Partnern und Kunden verwendet werden. So bleibt ein Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung konkurrenzfähig.

Neue Führungsansätze
Vorgesetzte können ihren kreativen Mitarbei-tern gegenüber nur gerecht werden, wenn sie ihren Führungsstil auf die jeweilige Situation anpassen. Hierbei kann vor allem die ambi-dextre Führung, also die «beidhändige Füh-rung», eine gute Möglichkeit bieten, um im digitalen Zeitalter kreativ zu führen. Die Füh-rungskraft sollte einerseits eine offene Hal-tung gegenüber der Förderung von Explora­ tion und Kreativität haben. Dies bedeutet, Freiräume für eigene Ideen zu schaffen und Autonomie sowie Fehler und Risiken zuzulas-sen. Das kreative Denken führt zugleich zu einer Begeisterung sowie zu einer Flexibilität, auf neue Anforderungen einzugehen. Auf der anderen Seite muss die Führungskraft die Ex-ploitation, also die Förderung der Umsetzung von Ideen, durch Routinetätigkeiten und Ver-meidung von Fehlern etablieren. Erfahrungs-gemäss gibt Routine den kreativen Mitarbei-tern die gewünschte Sicherheit. Auch soll hierbei das vorhandene Potenzial ausge-schöpft werden. Herausforderung dabei ist, je nach Situation flexibel zwischen beiden Füh-rungsstrategien zu wechseln, um bestmög-lich einen Kreativitätsprozess zu fördern.

Allerdings ist nicht nur die Art der Füh-rung ausschlaggebend für die Entstehung und Entwicklung von Innovationen. Immer mehr öffnen sich die Wertschöpfungsketten und die Innovationsprozesse von Unternehmen. Es bilden sich vermehrt Netzwerkstrukturen, wodurch nicht nur die internen Netzwerke an Bedeutung gewinnen, sondern auch die ex-ternen. Kreative Führungspersönlichkeiten sollten aufgrund der zunehmenden Wichtig-keit von Kreativität, gerade im Zeitalter der Digitalisierung, als Netzwerker in beide Rich-tungen aktiv sein. Durch die Einführung von internen als auch externen Netzwerken er-folgt ein stetiger Zuwachs an Wissen. Interne Netzwerke (z. B. das Intranet) dienen vor al-lem kreativen Mitarbeitern, ihre kreativen Ideen den Kollegen zu präsentieren und gleichzeitig Feedback zu erhalten. Als Pen-dant dazu sollten externe Netzwerke wie z.B. ein spezielles Ideenportal bereitgestellt wer-den, um Kunden zur Einreichung von kreati-ven Ideen oder Verbesserungsvorschlägen zu animieren.

Verankerung im Unternehmen
Damit Kreativität im Unternehmen veran-kert werden kann, sollte diese aktiv vorange-trieben werden. Dazu zählt insbesondere, dass die Führungskraft sich zunächst selbst auf den digitalen Wandel einstellen sollte, bevor sie diesen an ihre kreativen Mitarbeiter weitergibt. Ebenso braucht es ein hohes Mass an Flexibilität und eine ausgeprägte Lernkul-tur. Besonders wichtig ist in diesem Zusam- menhang, dass innerhalb des Unternehmens eine transparente Kommunikation stattfin-det und die kreativen Mitarbeiter mehr in Entscheidungsprozesse einbezogen werden.

Gleichzeitig sollte bei der Verankerung von agilen Methoden ein Umdenken stattfin-den. So ist beispielsweise Design Thinking, wie bereits oben erwähnt, nicht nur als reiner Prozess anzusehen, sondern eher als eine (Führungs-)Kultur, um Kreativität zu fördern. An erster Stelle sind hier die kreativen Mitar-beiter gefragt, die Design Thinking in ihren Alltag integrieren müssen und diese Technik somit zu einer Lebenseinstellung werden las-sen. Dies muss aber durch die Führungskräfte, z.B. in Form von Freiräumen, zugelassen wer-den. Dadurch wandelt sich Design Thinking hin zu Design Doing bzw. Design Being.

Fazit
Ob sich der Wandel von der traditionellen Führung hin zur neuen Führung kreativer und innovativer Mitarbeiter bewerkstelligen lässt, hängt zum einen vom Unternehmen und zum anderen von den Führungskräften ab. Hier stellt sich primär die Frage, ob sowohl das Unternehmen als auch die Führungspersönlichkeit bereit sind, sich auf die neuen Bedingungen einzulassen. Der Grund hierfür ist: Führende müssen vermehrt als Mentoren und Coaches agieren und den kreativen Mitarbeitern mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung überlassen. So lässt sich zukünftig Kreativität als Schlüsselkompetenz besser nutzen.