Probleme mit System lösen

Viele Projekte zum Verankern einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in Unter-nehmen scheitern daran, dass den Mitarbei-tern auf der operativen Ebene Werkzeuge feh-len, um parallel zum Tagesgeschäft die ange-strebten Veränderungen zu realisieren. Doch solche Instrumente existieren. Eines von ihnen­ ist der A3-Report, der auf Wirtschafts-ingenieur Joseph M. Juran zurückgeht. Er empfahl in den 1950er-Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen, Entschei-dungsgrundlagen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen – aus Gründen der Übersicht. Toyota folgte diesem Rat und wähl-te hierfür Papier im DIN-A3-Format: Der A3-Report war geboren.

Der A3-Report gibt den Mitarbeitern ­eine Schablone an die Hand, welche Analyse-und Handlungsschritte beim Lösen eines Pro-blems zu durchschreiten sind. Und diesem Prozess liegt wiederum ein systematisiertes Vorgehen zugrunde: der sogenannte Plan-Do-Check-Act-Zyklus, kurz PDCA-Zyklus ge-nannt. Diesen durchlaufen die Arbeitsteams stets, wenn sie ein Problem oder eine relevan-te Verbesserungschance erkannt haben. Dann wird jeweils ein neuer PDCA-Zyklus gestartet, mit dem Ziel, einen neuen Standard im Unter-nehmen zu etablieren, der als Basis für weitere Verbesserungen dient. Wie die Arbeit mit dem PDCA-Zyklus funktioniert, sei an einem ano-nymisierten und vereinfachten Fallbeispiel illustriert.

Ein anonymisiertes Fallbeispiel
Im Sommer 2016 verabschiedete der Vorstand eines Flaschenherstellers eine neue Strategie, um die Qualitätsführerschaft des Unterneh-mens bei der Flaschenproduktion weiter aus-zubauen und die Kundenzufriedenheit zu er-höhen. Ausgehend von dieser Vision definier-te das Managementteam sogenannte Durch-bruchziele für das Realisieren der Strategie. Sie lauteten für die Produktion:

• Die Produktionsverfahren müssen dem neusten Stand der Technik entsprechen.
• Die Arbeit muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren. Und:
• Das Streben nach Verbesserung muss sich in den Genen der Mitarbeiter verankern. Diese

Ziele wurden in Meetings auf alle Ebenen heruntergebrochen. Ausserdem wur-den die Führungskräfte zu Kata-Coaches aus-gebildet, die ihre Mitarbeiter beim Analysie-ren und Lösen neuer Aufgaben und Probleme unterstützen – so auch der Abteilungsleiter Flaschenfertigung Claus Schmitt und seine Gruppenleiterin Etikettierung Karla Haas.

Bei einem ihrer Meetings im Januar 2017 wies Abteilungsleiter Schmitt die Gruppenlei-terin darauf hin, dass die von ihr betreuten fünf Etikettierlinien weniger als die angestreb-ten 25 000 Flaschen/Tag produzieren, was zu Lieferengpässen und Unzufriedenheit bei Kunden führt. Er bat sie, das Problem zu lösen.

PDCA-Phase 1: Plan!
Daraufhin analysierte Frau Haas die Produkti-onszahlen der zurückliegenden Wochen und stellte fest: Die von Teamleiter Heinz May be-treute Etikettierlinie lieferte statt 5 000 im Schnitt nur 4 200 Flaschen pro Tag aus. Also traf sie sich mit Teamleiter May und bat ihn, Vermutungen über die Problemursachen zu äussern. Seine Vermutung: Es liegt am hohen Ausschuss. Also schauten sich die beiden die aussortierten Flaschen an und registrierten: Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Eti-ketten faltig und schief angebracht.

Frau Haas fragte Herrn May, was die Ursachen hierfür sein könnten. Seine Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht okay. Ein Anruf bei der Eingangsprüfung ergab: Sie sind okay. Also war klar: Beim Etikettieren selbst läuft etwas schief. Herr May schaute sich daraufhin in den Schichtberichten die Ausschusszahlen an. Dabei zeigte sich: Über 80 Prozent der Ausschussflaschen werden in der Nachtschicht produziert.

Also beobachteten die Gruppenleiterin und der Teamleiter in einer Nachtschicht den Etikettierprozess. Dabei stellten sie fest: Das Etikettierband staut sich zuweilen in der Spen-derstation, und deshalb werden die Etiketten schief aufgebracht. Als Ursache vermutete Herr May: Das Etikettierband wird von einigen Mitarbeitern beim Wechseln falsch eingefä-delt. Damit stand für ihn die Kernursache des Problems fest.

Also bat Frau Haas Herrn May, ein Ziel für eventuelle Gegenmassnahmen zu formu-lieren. Mays Antwort: Das Ziel sei doch klar, den Ausschuss zu reduzieren. Seine Vorgesetz-te erinnerte ihn daran, dass Ziele «smart» – also auch messbar und terminiert – sein sollten. Daraufhin formulierte Herr May das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachtschicht soll in acht Wochen, am 31. März, 50 % niedriger sein – und dieses Ziel wolle er durch ein Schulen der neuen Mitarbeiter erreichen. Damit war die Sache für ihn erledigt.

PDCA-Phase 2: Do!
Anders für Frau Haas. Sie fragte den Teamlei-ter, ob er genau wisse, wie die Mitarbeiter beim Rollenwechsel vorgingen; ausserdem, ob es eine­ schriftliche Beschreibung gebe, wie dieser zu erfolgen habe – auch zum Einarbeiten neu-er Mitarbeiter. Mays Antwort auf beide Fragen: Nein.

Also schauten sich Haas und May in ­einer weiteren Nachtschicht den Rollen-wechsel durch erfahrene und unerfahrene Mitarbeiter an. Dabei registrierten sie Unter-schiede: Die erfahrenen Mitarbeiter achteten darauf, dass das Etikettenband beim Wechsel den Boden nicht berührte; bei den unerfahre-nen schleifte es oft auf dem Boden. So sam-melte sich allmählich Schmutz im Etiketten-spender, sodass sich das Band von Zeit zu Zeit verhakte, und dies führte zu den Ausschuss-flaschen.

Frau Haas bat den Teamleiter, sich mit seinem Team Gegenmassnahmen zu überle-gen, diese zu priorisieren und einen Aktions-plan zu erstellen. Die Massnahmen lauteten unter anderem:

• Der Boden wird alle zwei Stunden gereinigt.
• Auf dem Boden vor dem Etikettenbandabwickler wird ein Gitterrost montiert, durch den eventueller Schmutz fallen kann
• Herr May definiert schriftlich den idealen Prozessablauf beim Rollenwechsel und schult seine Mitarbeiter diesbezüglich.

Aufgrund der Priorisierung erstellten die Teammitglieder einen Massnahmenplan. Ausserdem vereinbarten sie:

• Der aktuelle Status des Projekts wird bis En-de März stets an der Shopfloor-Tafel der Eti-kettierlinie dokumentiert, und
• hierüber wird regelmässig in der täglichen Shopfloor-Runde des Teams gesprochen.

PDCA-Phase 3: Check!
In den folgenden Wochen trafen sich Frau Haas und Herr May wöchentlich, um die Ent-wicklung der Ausschusszahlen zu studieren. Zudem definierten sie aufgrund der gesam-melten Erfahrungen weitere Massnahmen. Das führte dazu, dass am 31. März der Aus-schuss um fast 70 Prozent gesunken war. Das geplante Ziel wurde somit übertroffen.

Frau Haas gratulierte Herrn May zu dem Erfolg und bat ihn, eine Einschätzung von des-sen Wirkung hinsichtlich der Kunden, der Fla-schenfabrik und seiner eigenen Person vorzu-nehmen; ausserdem ihr die Gründe für den Erfolg zu nennen. Herr May antwortete: Der Rollenwechsel sei nun prozesssicher. Das füh-re zu weniger Reklamationen und die Fla-schenfabrik spare wegen des geringeren Aus-schusses Geld. Zudem sei durch die Problem-lösung sein Selbstvertrauen gestiegen, auch andere Probleme anzugehen – um den Aus-schuss gemäss dem Null-Fehler-Prinzip weiter zu senken.

Als Gründe für den Erfolg nannte Herr May: Durch das sehr strukturierte Vorgehen sei die Kernursache des Problems ermittelt so-wie eine pragmatische und nachhaltige Lö-sung gefunden worden – auch weil alle Mitar-beiter ihre Erfahrungen in den Verbesserungs-prozess einbrachten.

PDCA-Phase 4: Act!
Nach dieser Einschätzung fragte Frau Haas den Teamleiter, was er hinsichtlich einer Standardisierung tun wolle. Er erwiderte, er werde eine schriftliche Beschreibung des op-timalen Prozesses «Wechsel des Etiketten-bands» erstellen – auch für das Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Ausserdem werde er fortan täglich eine Prozesskontrolle durchführen, um Soll-Ist-Abweichungen früher zu erken-nen.

Frau Haas lobte Herrn May hierfür und bat ihn, im nächsten Teamleiter-Meeting die Teamleiter der vier anderen Etikettierlinien über den neuen Standard und die Erkenntnis-se in dem PDCA-Problemlösungsprozess zu informieren, damit sie von den Erfahrungen lernen. Sie selbst informierte ihren «Chef» – den Abteilungsleiter Flaschenfertigung: Das Problem «zu geringe Flaschenproduktion» ist gelöst.

Führungskräfte haben Schlüsselfunktion
Das Bearbeiten und Lösen von Problemen mit dem PDCA-Zyklus, wie im Fallbeispiel beschrieben, erfordert von allen Beteiligten spezielle Fähigkeiten – insbesondere von den Führungskräften. Sie müssen

• sich als Coach und Lernbegleiter ihrer Mit-arbeiter verstehen und
• bereit sein, sich intensiv mit den wertschöp-fenden Prozessen zu befassen.

Hierfür gilt es, sie zu schulen. Sonst zeigt sich rasch ein Problem, das man oft bei Unter-nehmen, die den PDCA-Zyklus ohne eine Schulung ihrer Führungskräfte einsetzen, re-gistriert: Sie sind zwar gut in den Phasen «plan» und «do» des PDCA-Prozesses, haben aber Schwierigkeiten bei den Phasen «check» und «act» – also dann, wenn es darum geht,

• aus den ersten Initiativen die erforderlichen Schlüsse zu ziehen und
• aus den Erfahrungen im Projekt neue Stan-dards abzuleiten und diese im Unterneh-men zu etablieren.

Die zentrale Ursache hierfür: Die Füh-rungskräfte haben noch nicht verinnerlicht, dass sie primär Coaches und Lernbegleiter ­ihrer Mitarbeiter sind. Deshalb geben sie ­ihnen in den Phasen «plan» und «act» oft noch (unbe-wusst) die Lösung des Problems vor. Darum finden bei den Mitarbeitern keine Lernprozes-se statt – weshalb auch ihre Problemlöse­ kompetenz nicht steigt.